UMA EXPERIÊNCIA EM JOGOS DE NEGÓCIO

...

Este tipo de simulador do cenário mercadológico deu-se origem na década de 50 para treinamentos de guerras pelos militares. Desde então vem sendo muito utilizado em ensino de práticas de gestão em diversas instituições.1

Alguns dos objetivos desta metodologia de ensino são os de colocar em prática todo o ensinamento vivenciado em sala de aula, entender como a área funcional é importante influenciando e sendo influenciada pelas demais áreas da empresa, observar resultados de estratégias competitivas no mercado, ter a experiência de gerir uma organização e o desafio de unificar diversas opiniões para chegar a um único resultado.

- Descrição do caso

Dentro deste simulador as indústrias atuam no setor automobilístico. São ao todo 9 empresas, oito delas socidades anônimas de capital aberto e uma estatal, a Autobrás que já detem 45% da demanda do mercado.

No Business Simulation Online as decisões são tomadas por cada diretoria, que são divididas da seguinte forma: presidência, diretoria de produção, diretoria de recursos humanos/administração geral, diretoria de finanças e diretoria de marketing/comercial.

A competição conta com 10 períodos (rodadas) e um leilão.

____________________________________

1Disponível em: http://pt.wikipedia.org/wiki/Business_game)>

Acesso em 31/03/2012 às 18:00h

- Cenário encontrado no jogo

Segundo Schwartz (1991) cenários são como configurações de um sistema ou situação que se deseja conhecer, sempre vinculado a um período de tempo. Cada composto de decisões por rodada dentro do simulador valerá para a atuação da empresa no mercado por três meses.

O BS Online possui sua moeda própria que é o MGM$, sendo que 1 MGM$ equivale a aproximadamente 1US$, e no início do jogo cada sociedade anônima inicia com um patrimônio líquido de MGM$ 105,5 milhões.

Para formular estratégias frente a concorrência no jogo são disponibilizadas informações dos balanços, lucros e perdas de todas as empresas concorrentes. Somente a estatal Autobrás que não divulga suas informações contábeis e financeiras.

“Considerando-se que os cenários são descrições sistêmicas realizadas para futuros qualitativamente distintos, a descrição dos caminhos que o ambiente de negócios pode seguir é o ponto de partida. Essa descrição está baseada na evolução das tendências do ambiente externo, consubtanciada em variáveis quantitativas e qualitaticas.” (Estratégias de empresas FGV, diversos autores, 2009, p.77.)

Todas as empresas S.A. do simulador são de pequeno porte e de atuação regional. O mercado onde estas empresas atuam está dividido em 5 regiões sendo que as regiões um, dois, três e quatro são regiões consideradas domésticas onde as empresas podem comercializar e produzir seus produtos; a quinta região é considerada região de exportação onde se é possível apenas comercializar produtos.

Cada uma das cinco regiões apresenta características de sensibilidade diferentes conforme apresentadas a seguir:

· Região 1 – Sensível a variações do preço de venda;

· Região 2 – Sensível a automóveis com evoluções técnicas (progresso técnico);

· Região 3 – Sensível a qualidade do atendimento (serviço comercial);

· Região 4 – Sensível a propaganda;

· Região 5 – Todos os fatores citados nas outras 4 regiões são igualmente importantes.

Cada empresa comercializa somente 1 produto, ou seja, um modelo de carro, sendo este produto semelhante aos seus concorrentes tendo um preço de venda podendo variar entre 5 mil e 30 mil MGM.

- Desafios encontrados

Um dos maiores desafios encontrado pela Equipe 4 foi decidir qual linha de gestão tomaria e o quanto investir, “gastar” em cada área de negócio. Que posicionamento de marketing tomar? A empresa teria o menor preço do mercado ou nossos produtos seriam diferenciados em relação aos concorrentes e por isto cobraria mais? Investiria em mão-de-obra de base mais qualificada? Que benefícios ofereceria aos empregados? Que salário pagar aos executivos?

Essas são algumas das decisões financeiras que afetariam o posicionamento de marketing e, conseqüentemente, as vendas e rentabilidade da organização. Pois, embora os consumidores sofram influência de todas as variáveis de marketing, cada região dava importância maior a um investimento. E, segundo Vasconcelos e Pagnoncelli (2001), os benefícios advindos da definição do negócio estão relacionados à determinação do seu âmbito de atuação. Assim, a organização pode ajustar seu foco no mercado e desenvolver seu diferencial competitivo, orientando o posicionamento estratégico da organização e evitando a miopia de mercado exposta por Levitt (1960).

Após decidir como atuar e qual estratégia seguir, outros desafios surgiram naturalmente como conseqüência. O primeiro foi a gestão dos estoques e produção. Não se tinha certeza da quantidade exata de matéria-prima a comprar e quanto produzir para se ter o menor custo possível, levando-se em conta, sempre, de não correr o risco de faltar material e produtos acabados para atender a demanda.

O segundo foi analisar se a equipe deveria ou não contratar o Gerenciamento de Aplicações e Empréstimos, uma vez que as decisões poderiam ser tomadas pela Diretoria Financeira - não se tinha certeza se o custo compensaria o benefício.

O terceiro desafio, e talvez o maior e determinante para “tocar o negócio”, foi decidir se a empresa investiria em outra unidade, seja participando do leilão ou construindo uma nova empresa. Para tomar esta decisão era imprescindível que a equipe decidisse se o objetivo da empresa era ser reconhecida por ser uma organização de custos e despesas menores que a média do mercado atuando em um número reduzido de regiões ou se seria uma empresa focada em mercados de características semelhantes, buscando maior participação de market share com menor margem der retorno.

---------------------------------------------------------------

- A Empresa Griffe Veículos