Resenha Prática Estratégica

...

setor estratégico de atuação. Essa consistência, por sua vez, vem da prática responsiva. Dessa forma, a configuração estratégica consegue ser planejada segundo a manutenção relacional presente na prática estratégica, levando em consideração aspectos internos e stakeholders externos cruciais, como os concorrentes. Mintzberg ainda enfatiza que tais agentes são de extrema importância no pensamento estratégico, uma vez que a maioria dos empresarios não enxerga qual é o setor de atuação de sua empresa, e, pro isso, não percebe a concorrência entrar em ação.

Em termos de pensamento estratégico, permanece a ideia de simplicidade e flexibilidade, acrescentando, também, a participação da intuição, já que esta é provocada pelas experiências, e a organização se situa num contexto relacional. Retomamos a ideia de que não é possível, por exemplo, a cúpula se isolar, uma vez que precisa da sociabilidade aplicada na administração. Ainda que seja manipulativo, um aproximamento é necessário. O cenário proposto aqui de que a cúpula formaliza um processo que não envolve os níveis operacionais volta a se fazer presente, ilustrando, também, a necessidade de um estímulo ao aprendizado informal.

Ainda que tudo isso a respeito da estratégia emergente, prática, responsiva e flexível tenha sido retratado, podemos concluir que a adoção de uma estratégia deliberada, mais formal e rígida, não é malígna e totalmente desnecessária e ultrapassada. No texto “Of Strategies, Deliberate and Emergent”, por exemplo, Mintzberg e Waters fazem uma boa síntese da atuação conjunta de técnicas estratégicas, afirmando que, enquanto uma estratégia formal promove um direcionamento nas intenções, a estratégia emergente responde, simultaneamente, a um desdobramento de ações práticas. Retomando a ideia de usar o instinto e formular padrões, podemos perceber um misto entre a formulação da estratégia e sua implementação, uma vez que, sob certas condições, o aprendizado presente no processo é ignorado. Daí a importância de se criar mecanismos de padrão e controle, como faz a estratégia formal, para que a base não seja apenas instintos, mas pensamentos racionais e conscientes também. Ainda que a imprevisibilidade seja uma chave-mestra na atuação estratégica das organizações, o ato de planejar formalmente precisa ser feito, pela necessidade de parâmetros em conjunto com o contexto organizacional, pois são estes parâmetros que permitem a checagem, o controle e a fiscalização da implementação estratégica.

BIBLIOGRAFIA:

1. MINTZBERG, H.; WATERS, A. J.; “Of Strategies, Deliberate and Emergent” - Strategic Management Journal, Vol. 6, 257-272 (1985);

2. MINTZBERG, H.; “The Fall and Rise of Strategic Planning” – Harvard Business Review – January,February (1994);

3. MINTZBERG, H.; “Patterns In Strategy Formation” - Management Science Vol. 24, No. 9, May (1978);

4. PETTIGREW, M. A.; “Strategy Formulation As A Political Process” – International Studies of Management & Organization (1987);

5. REGNER, P.; “Strategy Creation in the Periphery: Inductive Versus Deductive Strategy Making” - Journal of Management Studies 40; 1 January (2003);

6. COURTNEY, H.; KIRKLAND, J.; VIGUERIE, P.; “Strategy Under Uncertainty” – HBR, November (1999);

7. MILLER, D; “Configurations Revisited” - Strategic Management Journal, Vol. 17, 505-512 (1996)