Resenha Estratégias Empresariais

...

novos entrantes: é destacada a possibilidade de novos entrantes estrangeiros no mercado brasileiro devido à recente abertura de mercado (na época do estudo), o que poderia causar um aumento na concorrência. Embora houvesse a possibilidade, as empresas de construção estrangeiras não representam risco à competitividade das empresas brasileiras no mercado doméstico, inclusive em dias atuais. Esse fato também era observado na França na época do estudo.

b) Os clientes: observou-se o aumento do poder de negociação dos clientes, na passagem de um mercado vendedor (demanda excedendo a oferta) para um mercado comprador, possibilitou a eles exigirem maior eficiência das empresas, especialmente no que diz respeito ao preço e à qualidade, o que repercutiu diretamente na competição entre as construtoras. O que se viu é que além de um produto-edifício, uma obra, estavam sendo oferecidos serviços aos clientes (operação chave-nas-mãos). Ainda, diante da queda das atividades, do aumento da concorrência e da banalização das condições financeiras oferecidas pelos clientes, o setor se viu forçado a controlar seus custos.

c) Os produtos substitutos: no setor habitacional os produtos substitutos são menos importantes sobre a concorrência existente no ambiente. Porém a ameaça de substituição pode existir na forma de novos sistemas construtivos, como a substituição por alvenaria armada de blocos (alvenaria estrutural) das tradicionais estruturas de concreto armado, processo que pode se repetir com a nova substituição por estruturas maciças de concreto executadas com formas metálicas, principalmente para o caso de habitações populares como alternativa para a redução de custos.

d) Os industriais/fornecedores e os subempreiteiros: aspecto que se mostrou mais significativo frente às modificações trazidas pelo novo ambiente setorial ao processo de produção e às relações entre atores. As razões para tal estão ligadas à dimensão técnica: o aumento do conteúdo técnico das obras; a complexidade e a variabilidade crescente das operações; o aumento da importância do domínio dos aspectos logísticos; a exigência do encadeamento de modo conveniente das intervenções dos diferentes subempreiteiros; a falta da disponibilidade de conhecimentos sobre os métodos de construção; e, por fim, as novas exigências em torno da gestão de mão-de-obra. Anunciou-se uma nova época para as relações empresa/industriais e empresa/subempreiteiros, onde as relações de parceria apareciam com grande significância. Desse modo tratava-se buscar o domínio coletivo do processo de produção, que aumentava a participação desses atores nas diferentes etapas do processo;

e) Os concorrentes: as análises feitas no estudo mostravam que as características mexiam de maneira significativa com as relações entre as forças da concorrência. Uma explicação para este fenômeno pode ser atribuída à falta generalizada de recursos devido à crise. Para o caso brasileiro, dois outros condicionantes devem ainda ser assinalados: a exigência de encadeamento das intervenções das equipes de produção e dos subempreiteiros e o acesso de pequenas e médias empresas às concorrências públicas, que eram restritas a isso em período anterior ao estudo. Assim, no caso da habitação popular, o acirramento da concorrência entre as empresas era consequência da falta de recursos financeiros dos clientes compradores finais e dos clientes institucionais intermediários. O resultado foi o financiamento pelas próprias construtoras, o que gerou duas consequências para as empresas: a primeira, de ordem econômica/financeira, disse respeito à capacidade da empresa de financiar seus compradores, obrigando-a a dispor de recursos significativos; a segunda, de ordem técnica/organizacional, tratava da necessidade de prolongamento dos prazos das operações, incluindo os dos canteiros. Houve também um importante aumento na concorrência do mercado brasileiro privado das empreiteiras, que era consequência não somente da diminuição do número de operações, mas também do aumento do número de empresas que deixavam de trabalhar no mercado público devido à diminuição da oferta de serviços e se dirigiam para o mercado privado. Desse modo os clientes privados que dispunham de dinheiro para investir ganharam um grande poder de negociação, cuja influência já foi comentada anteriormente. O cenário exposto reforçava a hipótese de que as empresas deveriam abandonar sua lógica de eficácia comercial e financeira substituindo pela eficácia industrial. De fato o que se vê é o setor habitacional brasileiro atuando de modo verdadeiramente concorrente, onde a competência produtiva das empresas tem substancial importância. Ainda, para o mercado francês da época, a capacidade de as empresas orçarem rapidamente e de modo efetivo um empreendimento apareciam como forte argumento comercial, e de indispensável apoio às estratégias de intervenção a montante da execução. Esse fato é observado hoje no mercado brasileiro.

Ter uma estratégia competitiva significa possuir vantagem a partir do valor que a empresa cria para os clientes, que pode estar relacionada a menores preços, ou com bens exclusivos, onde a importância do preço é superada belo benefício do produto (MACHADO et al., 2011). Esse autor ainda comenta que apesar de essa perspectiva de Porter ter sido criada na década de 80, seus fundamentos ainda são identificáveis no meio empresarial.

Fatores Chaves de Eficácia

A pesquisa realizada mostrou que a liderança pelos custos é uma importante estratégia genérica, que afetam toda a empresa e, em particular, o sistema de produção. Além disso, é importante também o estabelecimento de novas relações entre a empresa e os industriais/fornecedores e os subempreiteiros, a qualificação e a formação de mão-de-obra, o emprego de novas formas de organização de trabalho e a melhoria das relações capital-trabalho.

Ainda, o cliente se tornou a principal força, e as empresas buscaram cada vez proporcionar a ele um “algo a mais”, sem que se alterasse as margens de lucro da operação, controlando-se ao mesmo tempo os diferentes componentes dos custos. Vale salientar que esse diferencial pode até mesmo permitir que a empresa aumente seus preços de venda, caso o cliente esteja disposto a pagar por isso.

Assim, podemos adicionar à estratégia genérica a melhoria na qualidade, a redução dos prazos do processo de produção, a busca de novas modalidades de financiamento e a redução do tempo de resposta às concorrências.

Há ainda um terceiro tipo de estratégia genérica, sendo esta a de enfoque. Esta estratégia ocorre quando a empresa foca em competir por um público alvo específico, e de modo