O JUST IN TIME COMO MÉTODO DE MELHORIA DO SISTEMA PRODUTIVO

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Problemas de Quebra de Máquina: quando uma máquina para por problemas de manutenção, os estágios posteriores do processo que são ‘alimentados’ por esta máquina teriam que parar, caso não houvesse estoque suficiente para que o fluxo de produção continuasse, até que a máquina fosse reparada e entrasse em produção normal novamente. Nessa situação, o estoque também gera independência entre os estágios do processo produtivo.

Problemas de Preparação de Máquinas: quando uma máquina processa operações em mais de um componente ou item, é necessário preparar a máquina a cada mudança de componente a ser processado. Esta preparação representa custos referentes ao período inoperante do equipamento, à mão-de-obra requerida na operação de preparação, à perda de material no início da operação, entre outros. Quanto maiores estes custos, maior tenderá a ser o lote a ser executado, para que estes custos sejam rateados por uma quantidade maior de peças, reduzindo, por consequência, o custo por unidade produzida. Lotes grandes de produção geram estoques, pois a produção é executada antecipadamente à demanda, sendo consumida por esta em períodos subsequentes” (CORRÊA, 1993, p.57).

2.2 Just-in-Time e os Estoques

No Just-in-Time, os estoques devem ser reduzidos a quase zero, para que se possa ver os problemas produtivos da empresa e corrigi-los e não apenas utilizar o estoque como método paliativo para encobrir estes problemas.

“O estoque funciona como um investimento necessário quando problemas estão presentes no processo produtivo. O objetivo da filosofia JIT é reduzir os estoques, de modo que os problemas fiquem visíveis e possam ser eliminados através de esforços concentrados e priorizados” (CORRÊA, 1993, p.57).

“O just-in-time vê os estoques como um ‘manto negro’ estendido sobre o sistema de produção, evitando que os problemas sejam descobertos. Os muitos problemas na produção são como pedras no leito de um rio, as quais não podem ser vistas em virtude da profundidade da água. A água, nessa analogia, representa o estoque na produção. Ainda que as pedras não podem ser vistas, elas reduzem o fluxo do rio e causam turbulência. A redução gradual do nível da água (estoque) expõe os problemas, possibilitando que sejam resolvidos, e quando mais reduzido é o nível da água, mais visíveis serão outros problemas e assim por diante” (SLACK, 2009, p. 453).

3 Just-in-Time e Filosofia Enxuta

“A terminologia nessa área é por vezes um tanto confusa, além de ter evoluído com o tempo. Usamos dois termos de forma quase que indiscriminadamente permutáveis, ‘operações enxutas’ e ‘just-in-time’. Geralmente, o termo ‘enxuta’ pode ser visto como uma filosofia de gestão e operações. Em outras palavras, dá uma visão clara que pode ser usada para guiar a forma como as operações são gerenciadas em diferentes contextos. Dentro dessa filosofia, existe uma coleção de várias ferramentas e técnicas que tanto implementam como apoiam a filosofia enxuta. Essas técnicas são conhecidas como técnicas de just-in-time; algumas delas são bem conhecidas fora da esfera da filosofia enxuta e relacionam-se com outras atividades. Outras técnicas referem-se especificamente à maneira pela qual a produção é planejada e controlada no regime enxuto” (SLACK, 2009, p. 454).

3.1 Filosofia Enxuta

Três são as razões que definem a filosofia enxuta e que apoia as técnicas do JIT e são elas: a eliminação de desperdício, o envolvimento dos funcionários na produção e o esforço de aprimoramento contínuo.

“ A abordagem enxuta de gerenciar operações é fundamentada em fazer bem as coisas simples, em fazê-las cada vez melhor e (acima de tudo) em eliminar todos os desperdícios em cada passo do processo. Frequentemente vista como a praticante líder da abordagem enxuta no Japão, a Toyota Motor Company desenvolveu um conjunto de práticas que foram moldadas ao que atualmente, denomina-se filosofia enxuta ou JIT. Alguns argumentam que as origens do JIT estão na reação da Toyota ao “choque do petróleo”, que aumentou os preços do produto no início dos anos 70. A resultante necessidade de aprimoramento da eficiência da manufatura forçou a Toyota a acelerar o desenvolvimento dos então embrionários conceitos do JIT. Os desenvolvimentos da Toyota e de outras empresas japonesas foram sem dúvida incentivados pela cultura e pelas circunstâncias econômicas nacionais. A atitude do Japão em relação ao desperdício (“de importância a cada grão de arroz”), juntamente com sua posição de país super povoado e com escassez de recursos, formou as condições ideais para o desenvolvimento de uma abordagem que enfatiza baixo desperdício e alto valor agregado” (SLACK, 2009, p. 456).

3.1.1. Eliminar desperdícios

A parte mais significativa da Produção Enxuta é a eliminação de desperdícios.

”O desperdício pode ser definido como qualquer atividade que não agregue valor” (SLACK, 2009, p. 456).

Sete tipos de desperdício foram identificados pela Toyota, desperdícios estes que são aplicáveis em vários tipos de operações. São eles:

- Superprodução

- Tempo de Espera

- Transporte

- Processo

- Estoque

- Movimentação

- Produtos defeituosos

3.1.2 Envolvimento de Todos

“A filosofia enxuta é normalmente vista como um sistema ‘total’. Ela visa fornecer diretrizes que incluam todos os funcionários e todos os processos na organização. Uma cultura organizacional adequada tem sido vista como importante fator para apoiar esses objetivos, por meio da ênfase no envolvimento de todos os funcionários da organização. Essa nova cultura é, algumas vezes, vista como sinônimo de ‘qualidade total’. O enfoque enxuto (e do JIT) à gestão dos recursos humanos tem sido chamado também de sistema de respeito humano. Ele incentiva (e normalmente requer) a resolução de problemas por equipes, o enriquecimento de cargos (por meio da inclusão de tarefas de manutenção e set-up na atividade dos operadores), a rotação de cargos e multi-habilidades. A intenção é encorajar alto grau de responsabilidade pessoal,