Natura: Beleza Global Made in Brazil

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A produção envolvia a separação das matérias-primas, a mistura de materiais de acordo com as fórmulas da empresa, engarrafamento e embalagem.

Quando entrava um pedido, o sistema de gerenciamento de estoques indicava imediatamente a situação de estoque ao representante de vendas. Dentro de um período de 24 horas os pedidos eram automaticamente verificados, embalados e etiquetados para entrega na casa do representante de vendas. Em 2005, a Natura recebia em média 40.000 pedidos por dia e enviava aproximadamente 98% desses pedidos a mais de 5.000 municípios em todo o País.

Disse o CEO da Natura, Carlucci, “Livre de remuneração direta e vínculo trabalhista, esse modelo permitia à empresa expandir sem necessidade de endividamento ou redução da margem de lucro. "Mas, por causa do nosso relacionamento aberto com nossas representantes de vendas, acreditamos que aproximadamente 30% de nossa força de vendas também venda produtos de concorrentes".

O foco da Natura em vendas permitia às consultoras colocar pedidos a qualquer hora e fazer mais de um pedido por ciclo de vendas, cabendo à empresa, para tanto, adaptar seus sistemas e custos de logística e distribuição. Em 2005, a produtividade de vendas da Natura era quase duas vezes maior do que a média de desempenho no mercado de vendas diretas no Brasil. Disse Leal, "O modelo de venda direta é o núcleo do DNA da Natura”.

Os três fundadores monitoravam de perto os novos produtos e marcas para garantir que condissessem plenamente com a visão geral da empresa e estavam preparados para aguardar para lançar um produto até que estivessem totalmente certos de sua sintonia com a missão da empresa.

O resultado desses diferentes estilos e mentalidades era uma cultura organizacional caracterizada por abertura, transparência e respeito pelas partes interessadas.

Outra característica importante da empresa era a percepção de que seu sucesso era conseqüência de sua capacidade de ligar fortemente valores universais a certas características percebidas do Brasil, como descreveram Seabra e Leal: Os brasileiros são vistos, de modo geral, como um povo cordial, generoso, alegre e aberto.

De acordo com um levantamento realizado em 2004 pela Associação Brasileira das Indústrias de Higiene, Perfumes e Cosmético (ABIHPEC), havia aproximadamente 1.258 empresas ativas no mercado de cosméticos perfumes e produtos de higiene pessoal no Brasil. Dezesseis tinham faturamento líquido anual superior a R$100 milhões, respondendo por 73% do mercado.

Essas empresas geravam um ambiente cada vez mais competitivo que estimulava a capacidade geral de desenvolvimento de produtos tecnologicamente mais avançados e produtos voltados para a necessidade de uma ampla gama de consumidores.

Seabra e Leal decidiram fazer uma pesquisa de campo, viajando para explorar e entender diferentes mercados, tendências e estratégias. Visitando países como França, Itália e Grécia, rapidamente perceberam que a linha de fragrâncias era crucial e pouco depois introduziram perfumes no Brasil, juntamente com novos segmentos de cuidados com o cabelo e a pele e de maquiagem.

A decisão da Natura de se expandir internacionalmente coincidiu com mudanças políticas e macroeconômicas no Brasil. Após um longo período de inflação sufocante e baixo crescimento, o país entrou num período de estabilização.

Carlucci recorda, “aprendemos que penetrar num novo mercado com sucesso é um processo longo que envolve construir a força da marca, desenvolver rapidamente uma rede significativa de consultoras, gerenciar e promover sua produtividade e dominar a logística e a distribuição.”

As lições apreendidas na Argentina foram rapidamente transferidas para outros países sul americanos em que a Natura se estabelecera no início da década de 1990 e onde a empresa enfrentava problemas administrativos ou de posicionamento semelhantes. Carlucci afirmou: "No Peru, onde nossa operação era mais empreendedora, inicialmente nos concentramos mais em conscientização sobre a marca e, em 2005, estávamos entre as dez melhores empresas para se trabalhar daquele país. No Chile e na Bolívia, decidimos simplesmente substituir a administração local e monitorar melhor o distribuidor de vendas, respectivamente, trazendo-os para mais perto de nós."

A Natura apostava que o cliente médio seria atraído para a loja não só por causa do histórico latino da empresa ou de uma familiaridade com suas origens, mas também pela aparência diferente da loja e por sua oferta de produtos3

Disse Pommez, “A inauguração da loja também significava que a empresa precisava adotar um novo paradigma de vendas. A loja em Paris marcou a primeira situação em que a empresa, anteriormente dedicada ao modelo de vendas diretas, abria uma loja de varejo.”

Explicou Carlucci “Mas se o México era considerado um bom mercado em termos de canais de distribuição, era pobre em termos de gestão de marca, exigindo uma estratégia diferente, especialmente porque a Natura entrava tardiamente no país. “

Assim, optamos por um modelo híbrido capaz de misturar diferentes componentes e refletir ajustes baseados em nossa experiência em Paris. Nossa primeira iniciativa ali foi criar o conceito Casa Natura. Um lugar onde nossos representantes de venda pudessem entrar em contato com a marca, se encontrar e trocar experiências, receber treinamento por meio de palestras e demonstrações, ou testar nossos produtos através de uma massagem manual usando cremes ou óleos da Natura.

O México também poderia ser usado como uma plataforma de entrada no atraente mercado americano.

Em 2005 as vendas internacionais da Natura responderam por 3% do faturamento total consolidado, com resultados ainda abaixo do ponto