Estudo de Caso Zara

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Inditex

Era uma varejista especialista que desenhava, fabricava e vendia vestuários, sapatos e acessórios para todos os gêneros e idades por meio da Zara e de outras redes ao redor do mundo. A maioria dos empregados estavam envolvidos com vendas a varejo nas lojas e o restante nas atividades de Design , logística, distribuição etc. Nos anos de 2001 e 2002, as margens líquidas sobre o rendimento eram baixas e isso reduzia os lucros. No entanto, a empresa continuava estabilizada.

Sede

Sua sede era na Espanha na região da Galicia. No vestuário, a Galicia tinha uma tradição que datava da renascença, mas faltava uma base forte em têxteis e treinamento especializados. Além disso, não estava bem localizada e os consumidores espanhóis exigiam preços baixos. A Espanha tinha uma boa base com relação a fabricação e fornecimento mas não tinha a cadeia vertical da matéria-prima ao vestuário como a Itália que tinha, além disso, tecidos de alta qualidade e visão de moda.

A trajetória inicial

Ortega, fundador da Inditex, começou fundando a Confecciones Goa que fabricava roupões. Depois ele abriu a primeira loja Zara, Uma loja que vendia roupas de moda de qualidade média com preços acessíveis. Ortega tinha interesse por tecnologia e, junto com o José Maria Castellano; que tinha doutorado em economia de negócios e experiência em TI, vendas e finanças; fizeram a Zara se difundir nacionalmente na década de 80 por atingir diversas cidades espanholas. Então, passou a se expandir internacionalmente fazendo investimento em logística de fabricação e TI.

Estrutura

A Inditex gerenciava seis redes: a Zara, a Massimo Dutti, a Pull & Bear, a Bershka, a Stardivarius e a Oysho. Essas seis redes estavam organizadas como unidades de negócios separadas dentro da estrutura geral. Cada rede operava independentemente e era responsável por sua própria estratégia, design de produtos etc. A gestão do grupo definia sua visão estratégica, coordenava as atividades dos conceitos e fornecia serviços administrativos. As redes mais antigas e mais bem sucedidas ajudavam na expansão das mais novas. Os principais gestores eram todos espanhóis e extremamente envolvidos na definição da estratégia empresarial e no controle de seus desempenhos. Tinham capacidade de controlar o desempenho até o nível local de loja e acompanhar de perto o crescimento das vendas. Com essa análise, poderia se implantar medidas de desempenho.

O sistema de negócios da Zara

A Zara era a mais lucrativa da rede. A principal propulsora do crescimento do grupo. Fazia investimentos altos em logística de fabricação e TI. O desenvolvimento dos sistemas de logística, varejo, financeiro, de mercadorias e de outros sistemas de Informação ocorriam internamente. Seus estilistas monitoravam continuamente as preferenciais dos clientes e daí faziam encomendas a fornecedores. A produção era feita em pequenos lotes e esta passava pelo centro de distribuição da Zara. Daí, iam para as lojas. Um ciclo curto reduzia a intensidade do capital de giro e isso facilitava a fabricação continua de novas mercadorias.

Design

As equipes criativas trabalhava simultaneamente para a estação corrente e para a estação e ano seguintes. A prioridade era interpretar as tendências nas passarelas. A Zara criava duas coleções por ano. Os estilistas visitavam desfiles de moda pronta no mundo e consultavam catálogos de luxo. Criava-se os primeiros esboços, escolhia-se o material e determinava-se o preço a ser atribuído as peças. As conversas com os gerentes de loja davam um feedback quanto a adaptação às tendências. Observava-se a reação dos consumidores ao produto para dai produzi-lo em maior escala.

As equipes de Design monitoravam as preferências dos clientes e usavam informações sobre vendas em potencial para transmitir encomendas repetidas e novos designs a fornecedores.

Sourcing & Fabricação

A Zara comprava o material de fornecedores com a ajuda de um escritório de compra em Barcelona e Hong Kong. Metade do tecido comprado não era atingido. A Comditel gerenciava o tingimento, a estampa e o acabamento de tecido “cru” das redes da Inditex. Os itens de moda eram fabricados internamente e os mais básicos vinham de fora como, por exemplo, da Ásia.

As fábricas da Zara eram muito automatizadas, especializadas por tipo de peça. Com a instalação de um sistema just-in-time, os funcionários tiveram que aprender a usar as novas máquinas e a trabalhar em equipe multifuncionais.

Depois de prontas as peças iam para o complexo de fabricação da Zara onde eram inspecionadas, passadas, dobradas, embaladas e etiquetadas antes de serem enviadas ao centro de distribuição.

Distribuição e varejo

O centro de distribuição da Zara tinha uns 400.000 m². Conforme o pessoal das lojas fazia encomendas por meio do seu computador, o centro de distribuição recebia, registrava e encomendava se estivesse faltando. As remessas eram feitas duas vezes por semana. O transporte era aéreo, marítimo e por terra.

O objetivo da Zara era oferecer uma grande variedade de novas peças e acessórios estilosos por preços acessíveis. A produção era limitada e o estoque controlado. As políticas de merchandising da Zara enfatizavam linhas amplas de produtos da moda e de qualidade física razoável. Atendiam ao segmento feminino, masculino e infantil. A Zara aplicava em publicidade e era rápida na reposição e troca de mercadorias. Assim, se tornava uma loja atrativa por dentro e por fora.

Apesar da Zara seguir tendências da moda, ela cometia alguns erros. Peças que não eram vendidas voltavam para o centro de distribuição para que fossem vendidas mais baratas como ponta de estoque.

As lojas ficavam bem localizadas em centros comerciais e, se fosse preciso, eram realocadas. A Zara também era atenta ao seu layout e em como as vitrines estavam organizadas. O tamanho, a localização e o tipo de loja definiam o número de funcionários. Estes recebiam um treinamento e poderiam, dependendo de seu desempenho, se tornar gerente de uma das lojas Zara. O papel do gerente de loja era essencial para o bom andamento dos negócios pois ele tinha que acompanhar o desempenho das vendas e passar para as equipes de criação as reais demandas dos clientes.

A expansão internacional da Zara