O IMPACTO DA DIVERSIDADE NO DESEMPENHO E RELAÇÕES INTRAPESSOAIS EM AMBIENTES CORPORATIVOS.

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A partir destes conceitos este treabalho tem como objetivo apresentar ao leitor resultados comprovados de equipes de desempenho que tiveram seus niveis de qualidade aperfeiçoados a partir de sua modelagem com a aplicação da diversidade em sua composição.

DESENVOLVIMENTO

O conceito de diversidade proposto por Larson Jr. (2007) fundamenta a diversidade como “o conjunto de diferenças entre individuos em qualquer atributo desde que seja percéptivel que outrem é diferente de si próprio”. Este conceito é importante para que através dele possamos concluir que ser diferente exige a percepção da diferença pelo individuo. Embora esta seja a definição utilizada neste artigo, não há consenço nem mesmo a respeito da defeinição. [9]-[1]

A diversidade pode ser caracterizada aqui como um fenômeno desafiador para as equipes de organizações globalizadas. Nos ultimos anos se tornou muito grande no contextos dessas organizações graças à inserção da mulher e das minorias nas equipes de desempenho. [1]

Embora estudos já citados apontem os beneficios da diversidade, alguns estudiosos salientam que em termos práticos que a diversidade tambem impõem desafios para as organizações podendo inclusive resultar em redução dos níveis de efetividade. [8] Neste ponto apresentaremos o que os resultados das pesquisas realizadas sobre o tema apresentam quanto aos pontos positivos e negativos das equipes homogênias e heterogênias. [1]

Em 2004 pesquisadores defenderam que as dimensões das diversidade poderiam ser subdivididas em sociocatégorica e informacional-funcional, estas se referem as diferenças de atributos visiveis como idade, sexo e etnia e caracteristicas menos visiveis relacionadas a trabalho tais como experiências acadêmicas e profissionais. [12]

Com base na dimensão sociocatégorica destacou-se que membros em uma mesma equipe de desempenho ao perceberem-se mais semelhantes do que diferentes tiveram uma tendencia a gostar mais da sua equipe de trabalho e dos membros da equipe. Constatando-se assim que ocorreu uma maior probabilidade de desenvolver vincluos afetivos verificando-se assim que a homogeniedade do grupo promoveu maior comprometimento dos membros, coesão e que menores seriam os conflitos. [1] As proposições aqui apresentada sugerem que equipes mais heterogênias apresentam vinculos afetivos mais intensos em comparação aos grupos mais homogênios.

Já com base na dimensão informacional-funcional os resultados apresentados são diferentes, e apontam que os grupos heterogeneos tiveram melhores desempenhos se comparados aos homogenios. O fator que possibilita ess verificação segundo os pesquisadores é o fato da diversidade utilizada para a execução dos trabalhos. [11] Como cada individuo podia observar o contexto a partir de sua especialidade, pontos de vistas diferentes culminam na maior possibilidade de encontrarem respostas efetivas. [1] As pesquisas citadas demonstraram que a exposição de perspectivas divergentes auxiliam no aparecimento de ideias criativas e inovadoras.

No entanto, a natureza da tarefa a serem executadas influenciam diretamente nos resultados demonstrados pelos pesquisadores. Contudo discutindo o processo de tomada de decisão conclui-se que para uma tarefa simples um grupo mais homogenio é o indicado e que para uma tarefa mais complexa um grupo mais heterogênio tem maior probabilidade de obter resultados positivos devido à diversidade presente nele. [12]

Com o intuito de obter resultados práticos e tentar realizar uma comparação com toda teória sobre diversidade desenvolvida até este momento iremos observar agora o resultado de uma pesquisa de campo realizada com 68 profissionais que compõem equipes da área de saúde bucal e verificar como as células de desempenho se comportam. Trata-se de um grupo estável formado por uma equipe de aproximadamente 2 anos de vinculo e cujas diversidades dos individuos verificadas foram gênero, idade, formação, conhecimentos e capacidades. Destes, formação, conhecimentos e capacidades foram tomados como indicador de diversidade percebida enquanto a idade foi estabelecida como indicador de diferença real.[1]

As observações realizadas estam bastantes alinhadas as teorias apresentadas e concluiu-se ao avaliar o indicador idade que esta diversidade não compromete o nível de satisfação da equipe, no entanto as diferenças percebidas quanto a formação, conhecimento e capacidade impactam na magnitude da satisfação. Os dados levantados referem-se apenas a uma pequena parte da pesquisa realizada, e vincula a satisfação e coesão da equipe ao bom desempenho. Porém é importante levar em consideração que a analise destes indicadores devem ser mais amplas afim de se ter um melhor conhecimento da real situação encontrada no ambiente de trabalho e a eficiência da gestão da diversidade.

CONCLUSÃO

Finalmente, através do conhecimento téorico e observações práticas a respeito da diversidade foi possivel entender a importancia da valorização da diversidade nas unidades de desempenho, um ponto interesante a observar é que ao conhecer a capacidade e potencialidade dos membros da equipe de trabalho os impactos causados pelas diferenças visíveis foram amenizados aumentando assim a coesão ao perceberem-se igualmente capazes. No contexto tecnológicos diversas barreiras vêm sendo quebradas, principalmente a inserção das mulheres no papel de liderança das equipes e o crescente aumento da sua participação nas engenharias. Ainda se faz necessário que avancemos muito para que muitos outros paradigmas sejam quebrados, porém tudo isso passa por uma melhor educação da juventude, aliada à oportunidades de primeiro emprego e politicas públicas que funcionem como prática de inserção sócial.

REFERENCIAS

[1] PUENTE-PALACIOS, Katia Elizabeth; SEIDL, Juliana; SILVA, Rafael Almeida Dutra da. Ser ou parecer diferente: o papel da diversidade na satisfação de equipes de trabalho.

[2] ALVES, Mario Aquino; GALEAO-SILVA, Luis Guilherme. A crítica da gestão da diversidade nas organizações. Rev. adm. empres., São Paulo , v. 44, n. 3, p. 20-29, sept. 2004.

[3] GLADSTEIN, D. (1984). Groups in context. A model of task group effectiveness. Administrative Science Quarterly,29, 499-517.

[4] HACKMAN, J. (1987). The design of work teams. Em J. Lorsch (Ed.), Handbook of Organizational Behavior. (pp. 315-342). NewYork: Prentice-Hall.

[5] SUNDSTROM, E., De Meuse, K., & Futrell, D.