ESTUDO DE CASO NUCOR

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• Nucor deixava seus concorrentes visitarem suas plantas desde que fosse recíproco;

• Em 1986 a Vulcraf vendeu 450 mil toneladas de vigas de aço (cerca de 30% do mercado dos EUA);

• No começo da década de 1970, ocorreu um aumento de 10% para 20% nas vendas externas;

• Nucor padrozinou seu preço para FOB e só dava descontos temporários para novas start-up ou minimill, forçando os compradores sa empre deixarem estoques baixos e pedidos frequentes;

• Mais foco em operação, do que novas aquisições ou marketing;

• Programas de incentivo de funcionários que era eficiente (focado em grupos e não individuais);

• Critério de recrutamento de pessoas pro-ativas e objetivas, ao invés de experiência anterior em produção do aço;

• Plano de carreira e treinamentos de funcionários;

• Salário base menor que o mercado, porém com bônus de 80% - 150%;

• Rigoroso controle de bônus:

- Chegar atrasado: perdia bônus de 1 dia;

- Faltar no trabalho: perdia bônus de 1 semana;

- Se grupo não atingisse as metas: todos perdiam bônus de 1 semana;

• Havia uma placa com o ganho de cada departamento e a relação para atingir a meta dos 25% dos ativos;

• Baixa rotatividade de funcionários na Nucor: de 1%-5% (média do mercado de 5%-10%);

• A Nucor raramente demitia funcionários por produção abaixo de média ou quando diminuia a demanda;

• Havia um programa “Share the Pain”:

• Chefes de departamentos: redução de 30% - 40% de bônus;

• Executivos: redução de 60% - 70% de bônus;

• Com a descentralização, o plano de incentivo foi um dos mais importantes métodos de avaliação de desempenho e controle das operações ;

INVESTIMENTOS

• A Nucor sempre investiu pesado e constantemente em modernização e expansão nas suas plantas, além da fabricação de novas;

• Nucor tinha uma média de investimento 2,9 vezes a sua taxa de depreciação (as 3 maiores empresas do mercado com média de 1,6);

• Investimentos para incorporação dos avanços tecnológicos;

• Vulcraft gastava cerca de US$1 milhão por ano em P&D;

• Investimentos acima de US$40Mil nas fábricas de aço e US$10Mil para fábricas de instalações, precisavam das autorizações do CEO, CFO e COO;

• Todos investimentos deveriam dar retorno de 25% (start-up com prazo de 5 anos, outras melhorias com prazos menores);

• Sua dívida era restrita em 30% sobre capital e não permitia emissão de novas ações;

• Investimentos em novas plantas seguiam algumas regras: Zonas rurais com fácil acesso a, pelo menos, 2 rodovias; Água abundante; Energia elétrica barata; Capacidade para, pelo menos, 500 funcionários;

- Não utilizavam empreiteiras, tinha um próprio gerente de construção(menores custos e maior agilidade);

• Iverson não queria aumentar sua capacidade de produção, pois achava que isso o forçaria a entrar no mercado de folha plana, porém esse mercado tinha várias restrições devido ao porte, que o ideal da capacidade seriam 3 milhões de toneladas e investimento de US$2 bilhões;

• Em 1986, Iverson concordou de montar uma Joint Venture com a Yamato Kogyo, siderúrgica japonesa que produzia vigas de abas abertas em uma nova fábrica em Blytheville, Arkanzas;

• Grande capacidade: 650.000 toneladas (20% do mercado dos EUA);

• Investimento de US$175milhões.

ANÁLISE ESTRATÉGICA

FORÇAS

OPORTUNIDADES

[pic 1]Grande experiência no setor siderúrgico.

USA com 50% do aço do mundo após 2° guerra mundial.

Pouca rotatividade funcionarios.

Facilidade para conseguir mão de obra.

Boa gestão administrativa: a empresa investia nos funcionários, em treinamentos e incentivos.

Lado operacional: localizada em uma área rural, poderia montar uma fábrica maior, aumentando o desafio operacional perante as demais.

Alto nível de produtividade (considerada a segunda siderúrgica mais produtiva do mundo)

No começo década 1970,aumento de 10 para 20% nas vendas externas

FRAQUEZAS

AMEAÇAS

Conhecimento Prático/Impírico não documentado.

Falta de mão de obra especializada para lidar com as novas tecnologias.

Não possui departamento legal, de engenharia, compras, relações públicas ou marketing.

Pouco investimento em Marketing para investir em um novo negócio.

PORQUE INVESTIR NA NOVA TECNOLOGIA? Segue argumentos.

- EXPANSÃO DO NEGÓCIO DA EMPRESA

Este investimento para a Nucor parece ser viável pois a empresa já possui uma boa situação na indústria de Aço Norte Americana, possuindo o capital para o investimento na nova fábrica de fundição de placas finas e demanda de mercado para o novo segmento. O mercado para esse segmento é amplo, já há a necessidade dos clientes pelo produto, que utilizaria dessa nova tecnologia. Além do mais, será