Sistema Toyota de Produção

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Outro principio, sendo este essencial para o funcionamento dos dois, é o comprometimento dos funcionários. A preocupação com a mão de obra justificava-se tanto pelo custo quanto pela própria escassez, gerando uma demanda por eficiência. Segundo Maximiano (2005), dois fundadores da Toyota, Toyoda e Ohno, concluíram que o principal produto do modelo de Ford, maior produtor de carros da época, era o desperdício de recursos (humanos, materiais, espaço e tempo). Eram necessários fábricas enormes e grandes pilhas de materiais para construir e armazenar toda a produção e estoque gerado pela construção em massa e excessiva. Além disso, eram desperdiçada mão de obra que recebiam ordens para estar sempre de prontidão e/ou lidar com emergências, era a filosofia do Just in Case (expressão que significa por via das dúvidas ou só para garantir).

O mundo ocidental seguia essa filosofia até meados da década de 80, porém para os japoneses isso era desperdício, especialmente logo depois da Segunda Guerra Mundial, quando o país enfrentava escassez de recursos. Dessa forma nasceu o elemento básico do Sistema Toyota de Produção: eliminação de desperdícios e a filosofia do Just in Time.

Segundo os manuais da Toyota, os desperdícios podem ser classificados em sete tipos:

- Tempo perdido em conserto ou refugo.

- Produção além do volume necessário ou antes do momento necessário.

- Operações desnecessárias no processo de manufatura.

- Transporte.

- Estoque.

- Movimento humano.

- Espera.

Além de eliminar ou reduzir os desperdícios, é necessário agregar valor ao produto. Segundo Maximiano (2005) agregar valor significa realizar operações de transformação de materiais e componentes estritamente relacionados com a elaboração de um produto. A diminuição dos desperdícios reduz os custos de produção, maximizando a margem de ganhos sobre o produto gerado, sem ter que repassar aumento de preço ao cliente. Para Falcão (2001) toda atividade desnecessária que gera custo, mas não agrega valor ao produto pode ser considerada uma perda e deve ser eliminada, ressaltando que essas perdas referem-se aos movimentos provenientes de atividades auxiliares para a realização do processamento das operações.

A literatura a respeito do Sistema Toyota de Produção (OHNO, 1997; SHINGO, 1996; LIKER, 2005) vem associada a uma série de ferramentas: método para solução de problemas, instrução de trabalho, 5S, troca-rápida, poka-yoke, kanban, heijunka, entre outros tantos.

Liker (2005) diz que o STP não é um kit de ferramentas, é um sistema sofisticado de produção em que todas as partes contribuem para o todo. E esse todo, utilizando do conceito kaizen, deve procurar apoiar e estimular as pessoas para busquem a melhoria contínua dos processos em que trabalham. Percebe-se então a importância da correta utilização de todos os conceitos e filosofias que formam o Sistema Toyota de Produção, pois cada um exerce papel de fundamental na manutenção da qualidade final. Infelizmente, no entanto, muitas organizações onde é implantado o STP, ainda trabalham de forma desarticulada (MUNIZ, 2007).

De forma simplificada o STP pode ser representado pela figura 1 a seguir:

Figura 1: Estrutura interna do Sistema Toyota de Produção

[pic 2]

Fonte: Ghinato (1995)

Na figura 1 existem quatro elementos chaves: a produção nivelada, a estabilidade, a padronização de operações e o sistema kanban. Para fins mais didáticos este trabalho aborda somente a estrutura interna do STP e por isso os clientes e fornecedores não são representados na figura 1. Aqui vale ressaltar que o Sistema Toyota de Produção trabalha com o Kaizen que é baseado na melhoria contínua, ou seja, todas as operações realizadas neste ciclo de trabalho vão se repetindo e se aperfeiçoando cada vez mais em uma busca ilimitada pelo melhor resultado. É gerado então um ciclo virtuoso.

2.3 Just in Time

Sendo o primeiro pilar do STP, o Just in Time significa de maneira simplificada ter o material certo, disponível na hora certa, no local certo, no exato momento de sua utilização.

O objetivo de incorporar essa filosofia é alcançado por meio da minimização de estoques em conjunto com um sincronismo nas etapas de produção. Essa filosofia demonstra a preocupação de que a demora ou atraso de um determinado processo pode gerar paralisação do processo produtivo, assim como também o adiantamento de uma operação provoca um simples acúmulo de material sem utilidade naquele momento, requerendo espaço e capital, entre outros.

Além das vantagens econômicas a filosofia JIT traz qualidade ao produto na forma de satisfação do cliente por fazer entregas dentro do prazo. Dentro da filosofia JIT surgiu o Toyota Kanban System – TKS, também conhecido na literatura por Kanban System, um mecanismo que utiliza kanbans para controlar a produção.

2.3.1 Kanban

O Kanban, que traduzido significa cartão, é uma das ferramentas do Just In Time. Criado por Taiichi Ohno, vice-presidente da Toyota Motors, na qual, a partir de 1961, passou a aplicar o método, pois acreditava na necessidade de melhorias contínuas, usando como base de raciocínio uma analogia a tradições samurais.

Este método modificou a organização da logística, pois foge ao conceito de “sistema empurrado” onde cada posto de trabalho que terminava sua atividade empurrava o produto para a etapa seguinte. No kanban, o sistema é chamado de “puxado”, pois o próprio usuário solicita de acordo com sua necessidade seus materiais, na verdade esse modo de trabalho baseia-se no principio da reposição, que defende que cada vez que a disponibilidade abaixar o trabalhador deve solicitar reposição a fim de evitar interrupções no processo.

O conceito de puxar, utilizado tanto nas operações das fábricas, quanto nas relações com os fornecedores provocaram redução de estoque drasticamente. O sistema Kanban, além de controlar as operações coordena e disciplina o sistema puxado, e pode ser divididos em 2 tipos principais: de produção e de transporte (Monden, 1984):

A reposição de materiais pode ser de forma contínua ou periódica, porém