A Falência e Recuperação judicial - Estudo dos casos VARIG e MABE

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Para se readaptar a essas mudanças no mercado a VARIG buscou compartilhar vôos com a TAM, de forma a reduzir custos, aumentando o número de passageiros por vôo. Com o sucesso dessa iniciativa, propôs-se a fusão das duas empresas, sendo apresentado ao Sistema Brasileiro de Defesa da Concorrência [SBDC], o ato de concentração para o início do processo de fusão, que colimaria na participação da "nova" empresa em 60 % do mercado aeroviário brasileiro.

Todavia, não se alcançou o objetivo, uma vez que não se chegou a consenso sobre o processo por parte dos diretores de ambas as empresas.

Em 2004, a VARIG teve um prejuízo líquido de R$ 87.167.000,00. Seu patrimônio líquido era negativo em R$ 6.444.092.000,00. A empresa havia alcançado o ápice da insolvência, caminhando para a sua extinção.

Diante da conjuntura econômica e pela má gestão de seus administradores, à VARIG sobraram poucas alternativas para permanecer no mercado.

A Varig S.A. foi a primeira empresa do setor aéreo e do Brasil a iniciar um processo de recuperação, dado que a Lei de Falência anterior (Dec. Lei 7.661/45) não concedia concordata para empresa do setor aéreo. O caso VARIG se tornou, então, a grande prova de eficácia da nova Lei.

A Varig impetrou o seu pedido de recuperação juntamente com as suas coligadas Rio Sul Linhas Aéreas S.A. e Nordeste Linhas Aéreas S.A. em 2005 na 8º Vara Empresarial da Comarca do Rio de Janeiro observando as exigências do artigo 51 da Lei 11.101/05, que teve o seu pedido deferido pelo juiz no mesmo ano.

O plano de recuperação da Varig foi aprovado, embora contestado por alguns credores, credores estes que não formaram maioria na AGC e, ainda que maioria fossem, perquirir-se-ia pelo valor de seus créditos, uma vez que o art. 43 da multicitada Lei dispõe que o juiz poderá deferir o plano de recuperação não aprovado na AGC, desde que tenha obtido, de forma cumulativa, o voto favorável de credores que representem mais de 50 % do valor total dos créditos.

Uma das propostas do plano de recuperação da Varig era a criação de uma Unidade Produtiva Isolada, uma Nova Companhia, para a qual seria transferida, inicialmente, apenas parte dos negócios da Varig, Rio Sul e Nordeste por meio de um contrato de consórcio. Por essa operação, não haveria sucessão das obrigações, inclusive as de natureza tributária, (benefício concedido pelo artigo 60 da LFR) viabilizando a obtenção de dinheiro novo e a implementação pelas companhias em recuperação do plano de reestruturação operacional. De acordo com o plano, depois de resolvido o passivo tributário e previdenciário, seria feita a reunificação das operações de modo a obter o maior valor possível para o negócio Varig.

O referido plano de recuperação previa então a conversão de ações da empresa em um Fundo de Investimento em Participações (FIP). Tal medida buscava conter a sangria financeira da empresa e recapitalizar.

O FIP, conforme previsto no plano de recuperação, seria responsável por reorganizar a VARIG e suas sucursais através da transferência do controle acionário destas para ele. Para as controladoras, haveria o FIP-Controle, que teria cada cota quantificada de acordo com a média aritmética do preço médio diário por ação apurado em um período de 30 pregões na Bolsa de Valores de São Paulo (BOVESPA) anteriores à data do protocolo do pedido de constituição do FIP-Controle. Os credores teriam a possibilidade de transmutar o seu crédito em cotas do FIP-Controle.

Esse dispositivo não impediria que terceiros também pudessem aportar seus recursos em moeda corrente nacional ao FIP-Controle. Os idealizadores do plano objetivavam, dessa forma, que as cotas pudessem se valorizar no mercado.

Outro ponto que merece destaque no plano de recuperação refere-se à alínea "D – Alienação Judicial de Unidade Produtiva Isolada". Amparados no art. 60 da Lei 11.101/05, os idealizadores do plano propuseram a venda da VARIG de duas formas: a Unidade Operacional Integral, por US$ 860 milhões ou a Unidade Operacional Doméstica, por US$ 700 milhões. Aqueles que adquirissem a empresa seriam beneficiados pelo conteúdo do art. 141 da LRE, que exime os adquirentes das responsabilidades fiscais e creditícias da administração antiga.

Contudo, o plano fático mostrou a inadequação dos valores perquiridos pelo plano de recuperação, haja vista que não ter sido alcançado o valor mínimo pedido no leilão. Os investidores ficaram receosos diante de uma empresa que sequer poderia dispor de sua frota por falta de manutenção.

O plano, a princípio, foi rejeitado por alguns credores que contestaram principalmente a criação de uma nova empresa. O plano passou por modificações e em dezembro de 2005 foi aprovado pela assembléia geral viabilizando a concessão da recuperação judicial deferida na mesma época.

Antes mesmo da apresentação do plano de recuperação judicial, a Varig entregou uma proposta de venda de 95% das ações da Varig Logística S.A. (Varilog), sua subsidiária, para a Matlin Patterson pelo valor de US$ 38 milhões. Após alguns protestos, a assembléia geral aprovou a alienação das ações da Variglog e de 90% das ações da Varig Engenharia e Manutenção (Vem) ao BNDES pelo valor de US$ 62 milhões.

Em dezembro de 2005, a Varig anunciou que a Fundação Rubens Berta (FRB), controladora da Varig, alienou 25% das ações ordinárias representativas do capital social da FBR-Par e deu em usufruto oneroso 42% das ações ordinárias representativas do capital social para a Docas Investimentos S.A., que dessa maneira passou a participar da administração da FBR-Par e, por conseguinte, também da Varig.

Em julho de 2006, a assembléia geral de credores autorizou a alienação judicial da Unidade Produtiva Varig (UPV), também chamada de Nova Varig, tendo como compradora a Aéreo Transportes Aéreos S.A. (Aéreo), subsidiária da Variglog. Nesse período, a Varig demitiu cinco mil e quinhentos funcionários.

A Antiga Varig passou a operar utilizando o nome Flex e reiniciou suas operações através de vôos fretados.

Durante o processo o juiz responsável pelo caso afastou o acionista controlador de qualquer gerência político-administrativa, impedindo-o de destituir qualquer membro do conselho administrativo, devendo, ainda, manter a composição da diretoria. Isso implica que, por estar em recuperação, a empresa não possuía autonomia para compor seu quadro de gestores.

Segundo declaração da própria