A GESTÃO DO CONHECIMENTO NA XEROX

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No decorrer dos trabalhos, o sistema (conceito capitulo 6 livro) acabou por tomar a forma das pessoas que trabalhavam com ele, evoluindo a partir de sugestões de usuários reais, dos próprios técnicos. O problema foi que o serviço de clientes mundial não levou esse projeto a sério, pois não davam crédito ao conhecimento dos técnicos. Fora do domínio da gestão mundial da companhia, foram fornecidos laptops com o sistema para quarenta técnicos e estabeleceu-se uma comparação destes com técnicos de um grupo de controle que confiavam puramente em seu próprio conhecimento ao consertar as máquinas. Após dois meses, o grupo que tinha os laptops e os programas apresentou custos e tempos de serviços dez por cento menores que aqueles que não os possuíam ou que não utilizavam o sistema. Esses resultados forma suficientes para o convencimento da alta administração da Xerox liberar recursos para a construção de um novo sistema denominado EUREKA. A partir desse momento, pesquisadores e técnicos começaram a abordar questões sobre o compartilhamento de conhecimento, tais como:

- Como determinar se a solução adota por um determinado técnico era boa?

- Como os técnicos ganhariam o crédito pelas boas soluções encontradas?

- Como eles saberiam que a solução adotada não desapareceria no buraco negro?

Questões como essas são fundamentais para a manutenção de um sistema para a gestão do conhecimento e fez-se necessário discutir temas como validação e recompensas. Assim, instituiu-se o “Sistema de Validação”, onde especialistas de uma área em particular testavam as dicas/soluções antes de aceitá-las. As soluções inúteis eram descartadas, outras certificadas como válidas, ainda podiam ser editadas quando necessário. As dicas seriam validadas dentro de poucos dias e o nome da pessoa que submeteu a dica/solução apareceria junto da mesma como uma forma de recompensa e incentivo.

Apesar de tudo, a alta administração da Xerox ainda não estava convencida de que tamanho compartilhamento do conhecimento seria de muita valia. A questão é que a gerência estava relutante em deixar a solução do conserto das máquinas para os técnicos de serviços e argumentava que os custos subiriam se o sistema EUREKA se espalhasse.

Entretanto, no primeiro ano da existência do EUREKA na França, o sistema recebia pelo menos uma nova dica por dia, com mais de vinte por cento dos técnicos tendo submetido pelo menos uma dica e quase todos usando o sistema pelo menos duas vezes por semana. Os custos estavam caindo. Dada a resistência oferecida pela alta gerência, a tática utilizada foi a tática de guerrilha e logo o sistema se espalhou da França para o Canadá e para os Estados Unidos. No ano de 1996, o EUREKA tornou-se oficial no Canadá e encontrou algumas resistências entre os

10.000 técnicos dos Estados Unidos. Os técnicos americanos estavam acostumados com a abordagem “top-down” ou seja, decisões de cima para baixo, e logo pensaram que por aí viria um outro programa que criaria mais trabalho. Com o anos, a ideia do EUREKA conquistou também os técnicos americanos e hoje o sistema conta com milhares de dicas de usuários e cada vez mais dicas são enviadas para o EUREKA. As estimativas demonstram que o EUREKA economizou para a Xerox pelos menos US$7 milhões (até o ano 2002, quando publicada estas informações) com custos de tempo e de reposição. São informações como essas que deixam a Gerência Sênior feliz.

Por que os técnicos estão usando o EUREKA? Porque as informações vêm, na verdade, das pessoas que a usam. Outro aspecto interessante é a motivação, na medida em que os técnicos percebem a importância de se escrever e postar dicas para o sistema.

Segundo eles, quanto mais usam o sistema EUREKA, mais vontade eles têm de colocar novas dicas, além do fato de que o nome de cada um deles aparece para milhares de pares por todo o mundo. Atualmente novas tarefas e desafios estão surgindo, mas a Xerox reconhece a importância de compartilhamento de conhecimentos entre seus pares.

Fonte: adaptado de: http://www.darwinmag.com/read/020101/share.html

Baseado no caso da Xerox (texto ACIMA), responda as questões abaixo.

Conceitos relevantes sobre o caso encontram no livro da disciplina (capítulos 1, 2, 3 do livro da disciplina) e na ATIVIDADE PRÁTICA no. 1 (disponível na NetAula) que contribuem para o desenvolvimento dessa atividade.

ATENÇÃO: respostas copiadas da internet, ou respostas idênticas entre colegas, quando identificadas, serão anuladas.

Para a postagem das repostas, identifique cada questão com seu número correspondente, conforma abaixo.

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- Quais são as oportunidades identificadas e os desafios enfrentados pela Xerox com a implantação da gestão do conhecimento? (peso 1,0)

- Quais as boas Práticas que podem ser identificadas no caso da Xerox e que poderiam ser adotadas por outras empresas? (peso 1,0)