RELATÓRIO APRESENTADO COMO EXIGÊNCIA PARA A AVALIAÇÃO DOS 7º/8º SEMESTRES, DO CURSO

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dos insumos;

4- Contratação e treinamento dos colaboradores; 5- Fabricação do RPB;

6- Disponibilização para comercialização

7- Quanto à capacidade da empresa, o grupo iniciou suas atividades com uma capacidade de

19.000 unidades/período, chegando no decorrer das atividades ao número de 24.000 unidades/período.

1.2 Ambiente operacional da empresa

Externamente, a empresa atua em grandes mercados, competindo com concorrentes equilibrados e atendendo clientes com diferentes perfis. Além disso, relaciona-se com parceiros institucionais relevantes, conforme descrito a seguir.

1.2.1 Mercados e clientes

O mercado disponível é constituído de 3 regiões distintas, quanto ao número de habitantes e renda per capta.

A região 1 apresenta a maior renda per capta dentre as regiões, porém com um número menor de habitantes.

A região 2 que foi a selecionada pelo Empresa para a instalação de sua unidade fabril, possui uma renda per capta menor do que a apresentada na região 1, porém com uma população maior

do que a região 1 e menor do que a região 3, tal característica foi decisiva para a escolha, pois tal particularidade abre o leque de possibilidades para o entendimento no campo da gestão empresarial e melhor previsão de retorno financeiro de acordo com os objetivos do investimento. Já a região 3 é a que apresenta o maior número de habitantes dentre todas, porém apresenta a menor renda per capta de todas as regiões.

1.2.2 Ambiente competitivo

Por se tratar de um oligopólio, a competição torna-se um fator relevante. Apresentam–se nesta sessão os concorrentes e demais aspectos do ambiente competitivo.

A empresa possui 4 concorrentes diretos atuando em todas as regiões.

Em relação ao posicionamento competitivo assumido pela empresa, a organização sempre buscou a liderança no mercado de sua região sede e assim continuou até o final das atividades.

No início das atividades, a empresa através de análise dos resultados, focou também no faturamento.

Também durante a gestão do grupo, ocorreram diversos fatos desde práticas em relação à oscilação cambial do mercado, custos logísticos, aumento dos custos fixos de produção, disponibilidade dos recursos naturais, desastres naturais, sustentabilidade, responsabilidade social, e falta de insumos.

Todos esses fatos impactaram diretamente nas decisões tomadas, além de possibilitar um novo direcionamento em relação aos objetivos da organização quando, assim sendo a Empresa buscou um maior equilíbrio em relação à visão estratégica, consolidando assim a posição de liderança em relação aos seus concorrentes diretos.

2 ANÁLISE DO DESEMPENHO ESTRATÉGICO

Considerando-se a experiência na atividade desenvolvida, relatam-se os seguintes resultados observados.

2.1 Desempenho geral obtido pela equipe

A empresa obteve desde o início do período de vendas, construiu uma sólida liderança na sua região base, tal como o proposto nos objetivos em detrimento em relação as demais regiões. Em relação aos objetivos secundários a Empresa optou pelo equilíbrio na distribuição dos pontos remanescentes, o que permitiu atingir e manter a liderança dentro de seu grupo. Tal performance pode ser evidenciada através do retorno financeiro acumulado pela estratégia da empresa que foi de 345,97% em comparação com o retorno de 42,21% caso o capital fosse aplicado na maneira tradicional.

2.2 Análise do foco e consistência estratégica

Considerando-se a importância da empresa estabelecer foco estratégico claro para o seu desenvolvimento, seguem análises sobre o desempenho da empresa sob os aspectos de mercado e econômico-financeiro.

O foco principal da empresa foi sempre a busca pela liderança na Região 2, onde estabelecida foi a sua base de operações, seguido pelo resultado em faturamento. O primeiro objetivo foi alcançado, porém no decorrer dos períodos, a empresa optou não mais na busca do faturamento, e sim, em uma distribuição equilibrada dos pontos restantes, o que resultou em uma sensível melhora em sua performance e consequente atingimento das metas estabelecidas pelos sócios.

2.3 Compreensão dos subsistemas de decisão

O grupo sempre procurou realizar o correto posicionamento em relação ao item formação de preço em função das médias apresentadas por período e região, fator esse que possibilitou um melhor direcionamento das quantidades alocadas por região e preço de venda das unidades durante as fases de implementação das atividades, resultando em um resultado de vendas muitas vezes acima da demanda atraída.

Para que tal resultado fosse possível, a empresa também procurou direcionar a maior parte do seu capital investido em propaganda para a região em que planejou ser líder, finalizando com um total de R$ 260.100,00 contra uma média geral de R$ 205.420,00.

A empresa também buscou a melhoria do nível de qualidade de seu produto através de representativo valor investido em P&D nos início das atividades, e tão logo atingido a objetivo esperado, não mais tratou esse investimento como prioridade. O resultado final mostrou que a empresa apesar de ter investido menos que a média (R$ 60.000,00 contra R$ 95.675,00) e ter alcançado um número menor de melhoramentos (4 versus média de 5), alcançou os resultados em um menor tempo médio do que o geral (1 contra 1.32), fato esse que permitiu um melhor posicionamento durante as fases iniciais de venda além de poupar recursos nos períodos finais.

Em relação a alocação de sua força de trabalho orientada para as vendas, a empresa utilizou da mesma estratégia adotada em relação à propaganda, com forte investimento na região 2, buscando primeiro o posicionamento de liderança e depois a sua manutenção.

E finalmente, dois fatores que pesaram para a não obtenção de um melhor resultado, sendo que o primeiro foi não ter se atentado no período 3 a deixar uma suficiente reserva de caixa caso a expectativa de vendas não se realizasse, o que imputou a empresa a