Fluxo de Valor em Pronto atendimento

...

- Revisão da literatura

- Lean Service

Apesar de o lean manufacturing ser visto como um conceito utilizado apenas em empresas de manufatura, muitas de suas técnicas são utilizadas em empresas de serviço, essas técnicas são denominadas como lean services.

Segundo Giannini (2007), o lean service começou a ser utilizado em empresas de operações e serviços a partir do ano de 2000, visando à redução das perdas tanto para a empresa como para os clientes, já que os serviços são inseparáveis, sendo produzidos e consumidos simultaneamente e, como consequência, não existe oportunidade de inspeção final antes da entrega.

De acordo com Oliveira (2011), o lean service pode ser definido como um sistema de operações e serviços padronizáveis, constituído apenas por processos/atividades que agregam valor para o cliente, visando atender suas expectativas de qualidade e preço. O mesmo autor cita ainda que a execução do lean service é baseada nos princípios do lean manufacturing, com adaptações para as organizações prestadoras de serviços.

Com isso os princípios do lean manufacturing são aplicados nas empresas de serviço visando resolver o problema do consumidor completamente, certificando-se de que todos os serviços funcionem juntos, para que assim, não se desperdice o tempo e nem o esforço do consumidor, assegurando de que o consumidor terá o que quer, onde ele quer e quando ele quiser (SELAU et al. 2009).

Para Fortes (2010), o lean service consiste em um conjunto de técnicas que busca tornar a empresa mais competitiva, através da eliminação de processos que não agregam valor aos seus processos produtivos, seja eles de negocio ou de apoio. Por isso, com a utilização do lean service a empresa adquire maior eficácia, os custos são otimizados e melhora a qualidade dos serviços prestados aos clientes.

Aplicação do Lean Service torna a visão da empresa exclusiva à qualidade dos atributos relacionados a custo, a necessidade da empresa, dá lugar à necessidade do cliente. E os resultados obtidos com isto, geralmente implicam em um aumento da capacidade de oferecer os serviços com custos menores, qualidade superior, garantindo assim uma maior rentabilidade ao negócio (ARRUDA; LUNA, 2006).

Através da aplicação do lean service nas empresas todas as áreas podem ser beneficiadas, com custos mais baixos, serviços de alta qualidade, e entrega de melhores serviços no tempo e nos padrões desejados pelo cliente (ÅHLSTRÖM, 2004).

Através disso, George (2004), apresenta cinco princípios que são considerados lições básicas da utilização do Lean Service nas empresas:

• Eficiência de Ciclo de Processo – está relacionada à quantidade de tempo adicionador de valor ao lead time total do processo, que é o tempo para que qualquer item do trabalho possa ser concluído, que pode ser: pedidos do cliente, pagamentos aguardando processamento, cliente aguardando atendimento, etc. A utilização da técnica Lean pode reduzir o lead time permitindo a mudança de atividades com o mínimo de impacto sobre a produtividade. Com isso, a Eficiência de Ciclo de Processo pode ser vista como: (tempo adicionador de valor) / (lead time total) (OLIVEIRA, 2011).

• Redução de WIP (Trabalho em processo) – Work in process ou Things in Process – diz respeito a todo e qualquer trabalho em processo que ainda não esteja finalizado. A aplicação do WIP em serviço, em sua grande maioria está ligada as pessoas, pois sempre que houver atividades em processamento, haverá trabalho esperando para ser concluído. Assim, nas empresas essas atividades aguardando conclusão adicionam custos, tempo e enorme desperdício (ARRUDA; LUNA, 2006).

• Apenas 20% das atividades causam 80% do atraso, ou seja, é necessário melhorar a velocidade de 20% do processo para assim se obter uma redução de 80% no tempo do ciclo. Por isso é importante considerar que quanto mais tempo se leva para o processamento de tal atividade, maior será o custo nela adicionado (GEORGE, 2004).

• Todo o processo deve ser operado em sistema puxado para eliminar assim a variação de lead time – com a utilização de um sistema puxado em ambiente de serviço facilita a tomada de decisões referente ao timing do trabalho que é liberado para entrar no processo (ARRUDA; LUNA, 2006).

• Trabalho invisível não pode ser melhorado – como em serviço a maior parte do trabalho é invisível, deve-se utilizar ferramentas de gestão visual para identificar ou sinalizar as atividades que não agregam valor, como por exemplo, o mapeamento de fluxo de processos, a utilização desses mapas facilita a visualização de onde o trabalho fica aguardando até que alguém faça alguma coisa com ele. Desta forma, a utilização desses mapas torna mais fácil a identificação de desperdícios (GEORGE, 2004).

Portanto, no lean service o valor é criado se os desperdícios são reduzidos, através da redução das atividades que geram desperdícios e dos custos decorrentes, o valor também pode ser aumentado quando facilidades adicionais são oferecidas ao cliente. Assim, o equilíbrio custo-valor indica a situação onde o produto fornece exatamente o valor que o cliente está disposto a pagar e o seu custo (FORTES, 2010).

- Valor e desperdício

A base do conceito lean service é a eliminação dos desperdícios dentro das empresas. Sendo o desperdício visto como a execução de qualquer ação ou atividade que consome recursos (materiais ou humanos) e que não agregam valor, ou seja, que o cliente não está disposto a pagar.

Conforme Ohno (1997), o desperdício está ligado a todos os elementos de produção que só aumentam os custos sem adicionar valor, são as atividades que não agregam valor ao produto, do ponto de vista do cliente, mas são realizadas dentro do processo de produção.

Já para Fonte (2008), o desperdício é todo e qualquer recurso que se gasta na execução de um produto ou serviço além do necessário (matéria-prima, materiais, tempo, energia). É um gasto extra que aumenta os custos normais do produto ou serviço sem trazer qualquer tipo de melhoria para o cliente.

Reduzir o desperdício no lean service, significa eliminar tudo aquilo que aumenta o custo de produção, ou seja, transformar o desperdício em valor. Várias vezes os desperdícios não são facilmente notados, pois se tornaram aceitos como consequência natural do trabalho rotineiro.

Deste modo, Ohno (1997) identificou