Estudo de caso Kaplan

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As condições que garantiriam a eficácia da política de “Zero demissões” eram um treinamento e uma preparação prévia para fornecer educação e treinamento para os funcionários que fossem realocados em algum setor e em caso de algum funcionário saísse seria necessário uma preparação financeira caso ocorra uma nova contratação.

b)

Esta política se bem sucedida geraria um impacto positivo na utilização e eficiência dos processos pois, assim que treinados para novas áreas a produtividade de cada funcionário iria gerar um impacto positivo na organização diminuindo a ociosidade do processo, já que anteriormente haviam muitas pessoas para uma certa área assim eram utilizados uma maior quantidade de recursos (pessoas) para gerar um determinado serviço (consulta), ao realocar, o hospital estaria potencializando a produtividade e o aproveitamento de cada funcionário melhorando assim a utilização e eficiência dos processos no geral.

c)

Essa politica pode gerar desmotivação, pois alguns podem ser realocados e outros não, além disso, pode gerar conflitos internos e alocações equivocadas gerando um desacerto entre o cargo e as competências do funcionário.

Outro problema que poderia ser gerado é o desleixo dos funcionários, uma vez que compreendem que o objetivo do hospital não é demitir, apenas realocar, muitos poderiam começar a trabalhar não oferecendo o máximo de seu potencial.

Questão 4

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O Mapeamento do Fluxo de Valor é a elaboração de um “mapa” que mostra como é o fluxo de materiais ou informações, é uma poderosa ferramenta de comunicação e planejamento, além de servir para que as pessoas conheçam detalhadamente seus processos de fabricação. O modelo de transformação se relaciona com a necessidade de conhecimento do processo por ser um método de manufatura enxuta que permite um mapeamento visual do fluxo de informações e materiais durante todo o processo (os inputs e outputs), ou seja ele é a base para o entendimento dos processos centrais.

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O mapeamento do fluxo de valor deveria ter sido feito antes, pois ele é um direcionador para as melhorias nos processos responsáveis pela transformação de um produto, já que possibilita um maior conhecimento do processo. Assim que realizado, é possível perceber que muitos processos podem ser eliminados na empresa, sendo assim seria mais eficaz para identificar de qual área é necessário tirar pessoal e realoca-los.

Questão 5

O sistema 3P (Produção, Preparação e Processo) foi uma estratégia de melhoria usada para redesenhar o espaço de acordo com os sete fluxos de medicina: pacientes, fornecedores, medicamentos, suprimentos, equipamentos, informações e instrumentos. Utilizando esse sistema foi possível examinar as formas de melhorar a prestação de serviços, introduzir serviços novos e complementar mudanças no desenho dos processos.

Primeiramente é feito o P da produção, em que o grupo estabelece quais são as opções de processamento que podem facilitar o sistema, de acordo com o fluxo e o tipo de produção desejada.

Posteriormente é feito o P da preparação, onde é elaborada uma simulação da realidade para analisar os modelos de produção, para que seja escolhido o que melhor atender as necessidades do Virgínia.

O último P é o de Processo, o qual as dimensões de volume e variedade, juntamente com os objetivos de desempenho estratégico definem o tipo de processo a ser utilizado, podendo ser processo por projeto, processo jobbing, processo em lotes, processo em massa ou processo contínuo. O tipo de processo define qual arranjo físico deve ser utilizado, podendo ser arranjo físico posicional, arranjo físico por processo, arranjo físico celular ou arranjo físico linear. O arranjo físico escolhido define a posição física dos recursos de transformação e consequentemente o fluxo físico de recursos transformados pela produção.

[pic 1]

O arranjo físico posicional é o único possível para o processo por projeto. Já no caso do processo tipo jobbing, podem ser adotados os arranjos físicos posicional ou funcional. No processo tipo lote, em que diversas peças são produzidas com algum volume, os arranjos físicos posicional e por produto não são aplicáveis. Os arranjos físicos celular e por produto podem ser adotados no processo de produção em massa; já em um processo contínuo, como o da produção de papel, que iremos detalhar mais adiante, o único arranjo físico possível é o por produto.

[pic 2]

Questão 6

A adequação de métodos criados para sistemas geradores de produto à sistemas de prestação de serviço é de suma importância devido ao fato de que entregar um serviço é mais complicado do que entregar um produto devido a suas características, sendo a principal delas a intangibilidade.

Utilizar um mesmo método para produzir carros e para cuidar de pessoas doentes parecia algo inimaginável para alguns funcionários, que diziam “Nós não fabricamos carros, tratamos de pacientes” e diziam ainda que não era possível trabalhar nesse sistema, pois os pacientes possuíam doenças específicas e emoções complexas, sendo assim, não teria como padronizar a assistência médica. A implementação do sistema fez com que 10 médicos e alguns funcionários administrativos deixassem o CMVM.

Apesar disso, com algumas adaptações o centro médico conseguiu implementar o Sistema de Produção Toyota (SPT), reduzindo custos se tornando líder em matéria de qualidade.

No mapeamento do fluxo de valor inicial, por exemplo, era abrangido o check-in e visitas dos pacientes, o fluxo de equipamentos e os estoques e todos os departamentos acabaram se envolvendo e ao longo do tempo, o mapeamento do fluxo de valor media tarefas específicas, como a distância percorrida pelo pessoal e a rotação dos estoques, a quantidade de tarefas... com isso foi possível analisar indicadores e quase toda ação corretiva resultava em um mapeamento do fluxo de valor. Com isso novos processos foram criados, reduzindo custo, tempo e aumentando a qualidade do serviço entregue aos pacientes.

O CMVM implantou também a ferramenta Ideia enxuta todo dia, que encorajava os funcionários