AAP – ATIVIDADES AUTÔNOMAS DE PROJETOS

...

Outro aspecto relevante observado é que a promoção e remuneração dos colaboradores estavam mais vinculadas ao tempo de trabalho na empresa do que à competência técnica dos colaboradores.

A diretoria da empresa era basicamente familiar e pouco profissionalizada. Além disso, os departamentos não trabalhavam de forma conjunta, o que dificultava qualquer tentativa de organizar os processos administrativos.

Outro ponto crítico observado foi a falta de conhecimento dos colaboradores a respeito do software utilizado pela empresa, já que a falta de know-how dos usuários diretos em relação às funcionalidades desta tecnologia prejudicava muito os processos operacionais e táticos.

O maior problema levantado pela administração familiar era a dificuldade do departamento de produção de entregar as máquinas nos prazos acordados com o departamento de vendas, mesmo contando com muitas horas-extras mensalmente.

Com o crescimento agroindustrial, a demanda relacionada aos equipamentos produzidos pela indústria estudada teve significativo acréscimo, o que aumentou a divergência entre a produtividade da empresa e a demanda por seus produtos.

Juntamente ao aquecimento do setor, podemos citar como fator preponderante para o surgimento da necessidade de mudanças na organização o investimento estrangeiro que a empresa recebeu, proveniente da venda de parte das ações da companhia, o que aumentou a pressão por melhora nos resultados.

Esses dois fatores (aumento da demanda e investimentos estrangeiros) contribuíram para alavancar a necessidade de quebrar o status quo (situação vigente), de modo a adaptar a produtividade da organização com a demanda proveniente de um mercado em expansão.

A primeira mudança proposta pelos novos investidores foi a profissionalização da gestão, para que os novos administradores pudessem posteriormente realizar as demais alterações. Por isso, a diretoria familiar foi substituída, e os antigos diretores familiares passaram a constituir o conselho da empresa.

Após a mudança na alta administração, todos os gerentes e coordenadores de nível médio foram demitidos, e novos profissionais foram contratados. O objetivo era organizar os processos e aumentar a produtividade de forma rápida, para que os resultados aparecessem de maneira quase que imediata.

O novo gerente de produção, analisando os processos de produção, identificou um elevado grau de ineficiência, e optou por realizar, de forma brusca, cortes no quadro de funcionários. Trinta funcionários foram demitidos em menos de um mês, porém a produtividade não sofreu reduções, o que elevou o moral do novo gerente.

No entanto, o objetivo era aumentar a produtividade, o que gerou certo nível de pressão sobre os funcionários que continuavam na organização. Vários processos foram identificados como ineficientes, só que os novos gerentes ainda não entendiam o fluxo de informações e tarefas suficientemente bem para propor melhorias.

Após três meses, uma consultoria especializada em aumento de produtividade foi contratada, para auxiliar os gestores a atingirem seu objetivo principal. Além disso, outra consultoria foi contratada para realizar o mapeamento dos processos organizacionais, o que possibilitaria aumentar a compreensão dos novos gerentes a respeito de como as coisas realmente funcionavam.

E, quanto mais tempo se passava, maior era a pressão por produtividade. O clima organizacional tornara-se agressivo, já que os gerentes também eram cada vez mais pressionados por resultados. Os novos coordenadores de produção chegavam a ofender os operários quando uma máquina sofria atrasos durante o processo produtivo.

Por outro lado, mais funcionários eram demitidos a cada semana, pois a ociosidade ainda era considerada alta. Os novos gerentes alegavam que não eram necessários tantos funcionários para elevar a produtividade a níveis ótimos, pois os problemas eram os processos produtivos ineficientes.

E, enquanto a cobrança aumentava, a desmotivação passava a fazer parte do cotidiano de todos. O trabalho aumentara, afinal, era preciso trabalhar mais para substituir os recém-demitidos; no entanto, os salários não sofriam mudanças, ao contrário do que era reivindicado pelos operários e demais funcionários administrativos.

Depois de alguns meses, os coordenadores funcionais (compras, produção e logística), que haviam sido contratados no início do processo de mudança, foram substituídos, porque não conseguiram aumentar a efetividade organizacional tanto quanto era desejado.

Após muita pressão e várias demissões, a produtividade cresceu, mas ainda não estava enquadrada nas metas. Além disso, os processos continuavam confusos e os desperdícios, elevados. As consultorias não conseguiam o comprometimento necessário, principalmente por parte dos funcionários administrativos, pois estes alegavam que não tinham tempo, além de que possuíam muitas atividades diariamente, e não podiam deixá-las de lado.

O clima de desconfiança, graças às demissões em massa, acabara por reduzir o comprometimento de todos com os resultados. Quaisquer mudanças propostas pelas consultorias ou gerentes, além de muitas não serem relevantes, encontravam grande resistência.

Todos reclamavam sobre a falta de transparência acerca do rumo da organização. Resultados eram cobrados, mas ninguém sabia se continuaria na empresa tempo suficiente para acompanhar qualquer melhoria. Por outro lado, os gerentes continuavam sem entender a maioria dos processos realizados com base no “jeitinho”, o que dificultava qualquer tentativa de organização interna.

Esse foi o quadro que perdurou na organização por sete meses, o que levou à situação descrita a seguir.

A produtividade aumentou em relação ao nível inicial encontrado pela nova gestão, porém estava ainda muito abaixo do desejado. Por sua vez, a qualidade dos produtos sofrera queda significativa. Além disso, os funcionários estavam muito desmotivados, o que estava reduzindo cada vez mais a qualidade dos equipamentos fabricados, além de elevar os desperdícios.

A imagem da indústria perante o mercado estava fortemente prejudicada, tanto pela péssima qualidade, quanto pelos atrasos na entrega, que ainda não haviam sido minimizados, o que reduziu muito as vendas.

Os departamentos continuavam como feudos isolados, e ninguém assumia responsabilidade pela situação da empresa. Ao contrário, cada setor culpava os demais pelas falhas organizacionais. O software continuava a atrasar os processos de planejamento