A Estratégia de Preços na Office-net Staples

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Os fundadores sempre consideraram a possibilidade da entrada de uma empresa internacional do ramo dentro da região. Em 2003, com a intenção de transformar a ON no melhor sócio local possível, a diretoria da companhia dedicou muito tempo em tornar a ON conhecida no resto do mundo. Para continuar com seu plano de expansão internacional, que contemplava o ingresso na China e na América Latina, a Staples encontrou na ON o sócio estratégico que lhe permitiu desembarcar na região.

A Situação em 2005

Em 2005, com o objetivo de avaliar a política de preços e propor melhoras, foram formadas duas equipes de trabalho interno. O diretor executivo se encarregou da seleção dos integrantes de cada grupo, junto com Leo, que ocupava um cargo staff no qual assessorava a ON em questões financeiras e novas oportunidades de negócios.

A cultura da companhia promovia este tipo de atividades de gerenciamento colaborativo e liderança por consenso. Como assinalou Leo, esta tarefa de avaliação da política de preços se alinha com o estilo gerencial instaurado pelos fundadores: nossos funcionários são inteligentes e procuram melhor alternativa para a companhia.

O Mercado de Artigos de Escritório na Argentina

Em 2004, o mercado potencial de provisão de escritório na região da América Latina atingia 7 bilhões de dólares. Com uma participação de menos de 2%, a ON era o principal fornecedor de insumos para escritório no país. Ao ser um fornecedor “multiproduto”, sua concorrência era variada, pois incluía todos aqueles comércios especializados nas diferentes categorias de produto que oferecia, como por exemplo, livrarias, casas de artigos de limpeza, armazéns e lojas de móveis. As livrarias comerciais eram consideradas pela ON como um dos seus principais concorrentes, pois vendiam as categorias de produtos de maior faturamento para a firma. Também competia fortemente com outros fornecedores integrais. Entre os importantes, encontravam-se Livrarias de Bairro, Ofishop, Libéria del Professional e Distripaper.

Officenet e seus Clientes

Segundo os diretores da ON, a modalidade de compra de um cliente variava, conforme o lugar físico que o cliente tivesse para armazenar os artigos de livraria, sua capacidade financeira, o grau de informalidade com que realizava seus procedimentos de compra, seu tamanho e o ramo no qual participava. A ON segmentava seus clientes conforme a quantidade de funcionários de escritório.

As pymes (pequenas e médias empresas) compravam insumos de escritório de forma muito esporádica. Seus consumos costumavam ser erráticos e, por isso, o comportamento era mais difícil de padronizar que o das grandes empresas. Estas características aumentavam o grau de infidelidade na hora de escolher um fornecedor de insumos para escritório. Valorizavam o fato de ter seu fornecedor perto do seu lugar de trabalho, de modo que diante de um pedido específico, podiam escolher pessoalmente, às vezes dando mais valor à novidade do produto do que ao preço. Algumas pymes, tinha verbas ajustadas, o que as levava a procurar preços baixos e serviços.

As grandes Contas, costumavam centralizar suas compras de artigos de escritório com dois procedimentos marcadamente diferentes. Em algumas, uma pessoa ou departamento, normalmente o de compras, realizava o pedido e depois se encarregava da distribuição dos artigos aos diferentes usuários. Outras tendiam a descentralizar seus pedidos de modo que vários funcionários ou secretárias podiam realiza-los, sempre que fossem utilizados fornecedores autorizados por um gerente ou pelo departamento de compras. Em relação à frequência, algumas companhias realizavam os pedidos semanalmente e mensalmente, ao passo que outra forma mais irregular, geralmente com base em suas necessidades ou restrições financeiras. Algumas empresas grandes decidiam terceirizar completamente os procedimentos de compras, armazenagem, gerenciamento de pedidos e entrega de insumos para escritório. Para a maioria dos clientes a compra de insumos de escritório não era, uma categoria classificada como crítica, para algumas grandes empresas com bastantes funcionários e sucursais, era estratégica.

A Área De Vendas da ON

Em 2005, o gerenciamento de vendas estava a cargo de três áreas interconectadas: Aquisição, Desenvolvimento e Executivos de Contas Chave. A principal responsabilidade dos representantes de vendas da área de Aquisição, internamente conhecidos como Assessores Comerciais, era captar clientes que nunca haviam comprado na ON ou prospect, e clientes perdidos, que eram aqueles que não compravam na ON fazia mais de 6 meses. Depois o cliente era derivado aos representantes de venda da área de desenvolvimento internamente conhecidos como Executivos de Conta que seriam responsáveis por gerenciar sua conta no futuro. O gerenciamento consistia em ligar para seus clientes, receber seus pedidos, cotizá-los e oferecer-lhes reposição de produtos baseando-se no seu histórico de compras, novos produtos e ofertas semanais. A área de Desenvolvimento trabalhava, principalmente, com clientes dos segmentos A, B e C.

A área dos executivos de Venda Chave, eram responsáveis por estabelecer e cuidar do relacionamento com os clientes dos segmentos C e D. visitavam clientes potenciais com o objetivo de captar novas contas. Apresentavam as vantagens de operar com a ON, entregando material promocional. Do mesmo modo, faziam um trabalho similar ao de um consultor, procurando projetar soluções personalizadas. Cada um dos vendedores trabalhava com uma classe de clientes A, B, C e D a fim de conhecer melhor suas necessidades e oferecer um serviço à sua medida. O trabalho em equipe era um aspecto importante para poder oferecer a melhor experiência de compra e serviço. Costumavam fazer registros detalhados com particularidades de cada cliente para que outro vendedor da ON pudesse substituí-lo quando fosse necessário.

O Sistema de Compensação da ON

Em final de 2004, a média de salário mensal de um vendedor estava dividida em uma parte fixa e outra variável, que equivaliam a 60% e 40%. Ao mesmo tempo, todos os vendedores recebiam US$ 50 mensais em tickets de alimentos. As comissões para cada vendedor eram calculadas de acordo com o cumprimento dos objetivos mensais, fixados pelo gerente comercial e cada supervisor. Existiam objetivos específicos relacionados com três dimensões: a quantidade de vendas, a margem bruta e a quantidade de clientes com compras. Os diretores da ON consideravam que, se compartilhassem a informação sobre