O ESTUDO DE CASO LOGMASTER

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Na outra ponta, o fato de termos saído de uma empresa falida e nos mantermos no mesmo segmento, trouxe enorme desconfiança entre os fornecedores. A cada compra ou a cada negativa de crédito tínhamos que contar a nossa história e provar que a nova empresa era séria e responsável. Levaram alguns anos até que o nome Logmaster foi definitivamente desvinculado do passado.

O bom nisso tudo foi criar na empresa uma forte valorização da reputação, uma busca constante da credibilidade e uma administração financeira bastante conservadora.

Em 2003 buscamos a certificação ISO 9000 – credenciais importantes para quem desenvolve e fabrica produtos eletrônicos. Neste mesmo ano a empresa foi em busca de parceiro, viajou para Itália com a finalidade de fazer uma joint venture. A partir desta data passamos a importar produtos de maior potência na qual não tinha capacidade de produzir localmente. A joint venture não evoluiu, mas a decisão de importar se mostrou acertada, tanto que até hoje parte da produção vem do exterior.

A Logmaster atua em um mercado totalmente globalizado e disputa com indústrias do mundo todo, nem todos os produtos fabricados localmente se mostram competitivos, mesmo usufruindo de todos os benefícios fiscais ainda assim os produtos importados são importantes para dar equilíbrio no mix de produto. Como estratégia a Logmaster mantém o equilíbrio de sua competitividade alternando com a produção local e a importação.

Como toda a empresa que comercializa produtos com alto grau de tecnologia embarcada, era vital para seu sucesso aperfeiçoar a linha existente e criar novos produtos e tecnologias.

Desconhecendo as armadilhas de um desenvolvimento sem um planejamento bem definido, nos lançamos ao desenvolvimento de um produto totalmente novo, sem similar, uma linha de nobreak de alta frequência, com recursos de processamento bastante evoluído. Este projeto começou em 2001 e levou quatro anos para ser lançado no mercado.

Outra etapa vencida e interessante a ser contada é que implementamos um ERP na empresa em 6 meses onde em 31/ 07/ 94 foi o dia da virada. Sistema este que é usado até a presente data e serve a toda empresa tanto pata questões operacionais e de base para tomadas de decisões.

Em 2005 a empresa estava equilibrada e gozava de grande credibilidade técnica. Os representantes estavam carentes por novos produtos com tecnologia mais avançada e em meio a todo este apelo, a Logmaster lança o seu novo produto, a linha de nobreak HF, iniciava-se ali o maior desafio enfrentado pela empresa. O produto tinha falhas de concepção e uma instabilidade muito grande.

“Importante lembrar que um nobreak, antes de tudo, é uma fonte de energia ininterrupta que não pode falhar quando a rede elétrica falha”. O produto possuía um dispositivo de bypass cuja finalidade era: quando tudo desse errado esse dispositivo transferiria a carga para a rede e o consumidor continuaria trabalhando. Porém, esse circuito falhava e mesmo que houvesse energia da concessionária a empresa do cliente deixava de funcionar. O produto tinha um apelo comercial muito bom: painel digital completo, um design moderno e muitas funções desejadas pelo departamento comercial. Com todos esses atributos, quanto mais vendia, mais a empresa perdia dinheiro. Neste período a engenharia trabalhava dia e noite na tentativa de resolver os problemas, o departamento comercial tinha que vender mais e mais para equilibrar as contas e o pos-vendas precisava garantir a satisfação dos clientes. Em meio a todo esse turbilhão de problemas, o sócio responsável pela pesquisa e desenvolvimento, se desliga da empresa.

Foi um período de recomposição do time de desenvolvedores e também de muito aprendizado.

Em 2008 foi lançada a segunda versão do HF rebatizado de New Blue. Uma melhora considerável foi alcançada nessa geração, porém sem a mesma credibilidade dos produtos antecessores que deram início a empresa.

Muitos foram os equipamentos substituídos e centenas de milhares de reais foram parar na sucata, mas a Logmaster tomou uma decisão segura e inabalável de honrar com seus parceiros comerciais e clientes na entrega de produtos confiáveis e de qualidade. Após contratação de uma consultoria especializada a linha NEW BLUE chegou à terceira geração chamada de G3, na qual se tornou o carro chefe em vendas da empresa, atingindo o mesmo grau de confiança que os primeiros produtos tinham quando se iniciou. A participação de alguns representantes que continuaram apostando neste novo produto e na Logmaster, foi muito importante e nos deu fôlego para que tivéssemos tempo de reverter a situação.

Hoje novos desenvolvimentos se encontram em andamento, porém a empresa já conhece os caminhos das pedras e tem se cercado de conhecimento e capacidade técnica para atingir seus objetivos.

Sobre a gestão e os conflitos na sociedade, houve inúmeros pontos de discórdia e em todos os impasses sempre prevaleceram os interesses da empresa e a cada momento de descontentamento, seja pela disputa de espaço ou pontos de vistas, a empresas buscou negociar uma saída amigável e sem litígios.

Foi na saída do diretor financeiro, também sócio, que a empresa resolveu dar fazer uma mudança que acabou por consequência num salto de qualidade na administração e gestão financeira.

Em 2011 foi montado um grupo de gestão que é composto por colaboradores que já tinham funções de liderança e comando dentro da empresa, a estas pessoas foram delegadas responsabilidades e autonomias para que de maneira responsável possam de fato serem os gestores dos seus processos.

Na sequencia foi contratado um consultor que, junto com a equipe de gestão, criou uma nova política de gestão e introduziu novos conceitos que incluiu um plano de participação nos resultados para os colaboradores e indicadores atrelados ao planejamento estratégico. Nota: a empresa já tinha o PPR desde 2003, porém nunca havia alcançado os objetivos propostos. Após o choque de gestão em 2011 a Logmaster todos os anos vêm distribuindo resultados aos colaboradores.

Em 2012, baseado em uma analise de mercado sentimos a necessidade de repensar nossa atuação comercial, pois estávamos muito dependentes das vendas via parceiros e representantes, sendo assim, uma consultoria em modelagem de negocio foi contratada. Através do método Business Model Generation - Canvas foi desenvolvido um novo plano de negócios dividindo o mix de produtos em segmentos (medico - hospitalar / industrial / TIC) criando uma proposta de valor para cada publico consumidor. Empresas especializadas foram