Análise de Plano de Negócio

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• Capital Circulante Líquido – diferença entre o Ativo Circulante (Caixa + Aplicações Financeiras + Estoque dos Produtos) e o Passivo Circulante (Empréstimos Financeiros + Crédito Rotativo);

• Receita de Vendas – somatório da receita advinda de todas as vendas de todos os produtos oferecidos pela fábrica. A receita dos produtos é feita pela multiplicação entre a quantidade de produtos vendidos pelo valor unitário de venda do produto;

• Lucro Total – somatório de todo o lucro obtido durante toda a simulação. Soma-se o lucro líquido acumulado pela diretoria durante a simulação, obtendo-se, então, o lucro total.

(FGV, 2017, p. 23).

Com a mudança da diretoria da empresa, foram-se discutidos quais objetivos seriam priorizados pela gestão para o primeiro quadrimestre, chegando-se a uma definição do peso dado a cada um.

Tabela 1 – Definição de peso dos Objetivos Estratégicos para o 1º Quadrimestre

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Fonte: JOGO SIMULATION, 2017.

Para a escolha dos objetivos, observou-se primeiramente que todas as metas guardam estreita relação com o Lucro Líquido do Exercício Acumulado (Lucro Total). Então, uma empresa que obtenha alto lucro, consequentemente tende a ir bem também nos outros quesitos.

Ainda, contatou-se o fato da meta Valor da Ação no Mercado ter ponto antagônico com a meta Capital Circulante Líquido. A primeira é influenciada pela quantidade de dividendos distribuídos. Mas para se obter grande capital circulante líquido, deve-se controlar essa prática, visto que ela diminui o caixa da empresa. Assim, optamos por escolher um foco principal, que foi priorizar o acumulo de caixa e aplicações financeiras em detrimento do aumento de imobilizado e distribuição de dividendos. Por isso o peso 5 a Capital Circulante Líquido e peso 1 a Valor da Ação no Mercado.

Também se observou que tanto Receita de Vendas como Lucro Total são importantes para um alto capital circulante, mas entendemos que o Lucro Total guardava maior relação tanto com o objetivo foco como para o objetivo geral de fazer a empresa ir bem. Além disso, nele são contabilizadas as receitas advindas de aplicações financeiras, que esperávamos ter em alto valor, devido ao nosso foco. Assim, optamos por dar peso 3 ao Lucro Total e peso 1 a Receita de Vendas.

Mesmo com seu foco definido, a equipe discutiu e se manteve ciente sobre a necessidade de se ter administração, planejamento e controle bem feitos em todos os aspectos. Para se ter bons resultados é importante a empresa ir bem no seu conjunto. Conseguindo isso, poderíamos liderar a competição em todos os quatro objetivos.

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Análise das Decisões e Estratégias

Durante os quatro meses o grupo adotou critérios e estratégias que entendeu serem mais adequados. A análise feita em cada ponto da decisão segue abaixo.

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Projeção de vendas

Nossas maiores referências para a projeção de vendas eram os gráficos e tabelas de demanda média mensal dos últimos quatro anos para os três produtos, presentes no Manual do Jogo.

A primeira informação que nós tiramos deles é que, ao longo desses quatros anos, os Celulares apresentavam uma tendência de pequena queda de vendas, os Smartphones de pequena alta e os Tablets de grande alta de vendas. Apesar desse comportamento de longo prazo, observamos que havia tendências sazonais. Cada mês apresentava um comportamento específico de demanda (queda, aumento ou estabilidade) parecido com o mesmo mês do ano anterior.

Para fazer previsões de demanda em janeiro e fevereiro, em que não aplicamos variações grandes de preço, utilizávamos os números de venda de cada produto no mês anterior e em cima dele jogávamos uma variação percentual estimada de acordo com a tendência de longo prazo e principalmente de sazonalidade.

Para março e abril foram necessárias novas previsões levando em conta os consideráveis aumentos de preço que aplicamos nos produtos.

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Figura 1 – Demanda média mensal dos três produtos nos últimos quatro anos

Fonte: FGV, 2017, p. 7-9.

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Unidades a produzir

A quantidade de unidades a produzir de cada produto era primeiramente baseada na projeção de vendas realizada. A partir dessa informação e do estoque inicial sabíamos a quantidade que deveríamos produzir para atender o mercado. É importante mencionar que não fabricávamos exatamente o número para chegar à quantidade de vendas previstas, pois projetávamos uma quantidade de estoque extra para suprir eventuais erros ou comportamento inesperado do mercado.

Além disso, houve o mês de fevereiro, no qual, já sabendo de um aumento considerável de demanda para março e também da nossa incapacidade de produção para atendê-la, projetamos a formação de um estoque proposital.

Em março e abril fabricamos no limite máximo possível, devido a uma limitação de produção nos números que desejávamos. Em março o problema foi a incapacidade de máquina e em abril a incapacidade de mão de obra, ocasionada por greve realizada. Assim, os processos de cálculo relatados serviram exclusivamente para dividirmos a capacidade de produção para cada produto de forma mais assertiva, dentro dos nossos limites.

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Capacidade de produção

Em relação ao Número de Trabalhadores, as demissões e contratações eram feitas de acordo com a necessidade mensal e, eventualmente, uma previsão de necessidade futura. Como as decisões já impactavam no próprio mês, era uma variável mais fácil de controlar. Nosso maior problema enfrentado no primeiro quadrimestre foi a greve do mês de abril.

Já a Capacidade Fabril foi um dos alvos de nossa estratégia traçada no início do jogo. Decidimos por não aumentar nossa capacidade em nenhum mês. Primeiramente, porque o aumento de imobilizado ia de encontro ao nosso objetivo estratégico principal que era Capital Circulante Líquido. Além disso, considerávamos os investimentos para ampliação de capacidade altos, especialmente as Despesas Adicionais,