APS CASAS BAHIA

...

Prover Pessoas 10

Prover pessoas é um dos mais importantes processos da área de gestão de pessoas, já que estes são utilizados para incluir o novo colaborador na empresa, integrando-o a culta da organização. 10

Há hoje um discurso contraditório sobre as pessoas e o trabalho nas organizações. De um lado, afirma-se que chegou a hora de valorizar as pessoas e que elas estão no centro das competências geradas pelas empresas. De outro, crescem os processos de terceirização, subcontratação, informalidade e desemprego. Como as pessoas podem ser, ao mesmo tempo, valorizadas e desvalorizadas no âmbito das organizações (NOGUEIRA, 2007, p. 317) 10

O processo de agregar pessoas engloba as ações de recrutamento e seleção de novas pessoas na empresa e a integração do novo colaborador, os quais passa-se a apresentar resumidamente. 10

Para Chiavenato, recrutamento e seleção em um ambiente competitivo, a escolha de pessoas certas é de extrema importância para o funcionamento da empresa e constituem um potencial para futuras substituições. 11

Embora pareça muito fácil identificar os indivíduos que possuem as habilidades para o bom desempenho de um cargo e a motivação para fazê-lo, o preenchimento de cargos com pessoas mais adequadas é um processo dinâmico e extremamente complexo. Apesar de que o gerente possa influenciar fortemente esse processo, na realidade, a sua influência é relativamente limitada, pois o processo é também influenciado pelo órgão de RH, pelos outros gerentes e, principalmente, pelo mercado de trabalho (CHIAVENATO, 1992, p. 77). 11

Para Bulgacov, para que os candidatos queiram realmente ingressar na organização, a empresa deve realizar atividades de recrutamento que os estimulem, mas antes a organização dar inicio ao processo de recrutamento, deve verificar o perfil do profissional para ocupar determinado cargo. (Bulgacov, 1999) 11

A política da organização deve estabelecer esse ponto. O recomendável, em termos de tempo, custo e motivação, é promover algum profissional que já esteja atuando na empresa e que tenha condições de ocupar o cargo em questão. Essas informações determinam quais os tipos de recrutamento mais adequados para chamamento, podendo ser interno, externo e misto (BULGACOV, 1999, p. 363). 11

Manutenção de pessoas 11

No processo de manutenção, são dadas as políticas de remuneração, salários e benefícios, segurança do trabalho, higiene, motivação, cultura voltada para o desempenho, relações sindicais. 11

Para Chiavenato, a manutenção de pessoal trata de como iremos reter os melhores talentos para a organização, sendo fundamental que haja um entendimento de gestão de pessoas nesta etapa, tendo que trabalhar com foco maior sobre se e o que é oferecido está de acordo com o que está sendo cobrado, tendo em vista políticas de compensação salarial justa e de acordo com o mercado, dando também condições de trabalho verdadeiramente sadias entre todos os funcionários da corporação. (Chiavenato, 2009) 11

Para Bispo, as empresas são criações humanas e, a rigor, não são elas que resistem, mas seus dirigentes e gestores. Tal resistência resulta na combinação de diversos fatores. Dentre eles, merecem destaque: ausência de uma visão social e histórica do papel da organização no contexto contemporâneo; despreparo gerencial, sobretudo, porque faltam teoria, método e ética nas praticas de gestão; mentalidade centrada no lucro, produtividade, resultados; concepção empobrecida do sentido do trabalho humano que tende a pensar o trabalhador com peça de engrenagem; receio de perder poder decisão , dentre outros. 12

Desenvolvimento de pessoas 12

As organizações modernas e mais atuantes no mercado já chegaram à conclusão de que investir em seus funcionários é a maneira mais eficaz e o caminho mais curto e seguro para alcançarem os seus objetivos. 12

2.1.2Força de trabalho 15

2.1.3. Principais equipamentos, principais processos: 17

Com suporte tecnológico sofisticado, executado por uma equipe próprio de 80 técnicos (mais uma vez, na contramão de tendência geral de terceirização da TI), a informação corre em tempo real. É possível conferir, pela intranet, toda a movimentação da rede. As 500 lojas estão ligadas eletronicamente. Os Klein podem monitorar as vendas por grupos de produtos ou de lojas. Da tela de seu monitor, Michael tem condições de saber, a qualquer momento, quantos novos carnês foram abertos e em que prazo. Seu irmão Saul, responsável pela operação das lojas, pode avaliar se os estoques do centro de distribuição estão de acordo com as vendas e qual volume de encomendas projetará para o próximo mês. A Rede Bahia é movida pela massificação dos volumes. 17

"O valor médio do tíquete de compra, de 400 reais, não cresce desde o início do Plano Real", diz Michael. "A lógica, então, é aumentarmos a base, abrir lojas em novas cidades." No ano passado, 30 lojas foram inauguradas. Outras 30 deverão ser abertas neste ano. Para selecioná-las, a diretoria vale-se de informações do Serviço de Proteção ao Crédito. O helicóptero Augusta, de 4,3 milhões de dólares, que serve à diretoria, não é um luxo. A bordo dele, Michael sobrevoa a periferia paulistana em busca de novos pontos, de preferência em áreas de alta densidade populacional. 17

Os principais processos são a venda, entrega, garantia estendida, montagem e assistência técnica. 18

2.1.4. Produtos e clientes 18

A Casas Bahia tem como principais produtos: moveis, eletrodomésticos e eletroeletrônicos. Seus carros – chefes são os móveis, de produção própria, colchões, celulares e televisores. 18

Recentemente começou a vender produtos de informática. Graças aos preços e aos prazos, ajudou a popularizar netbooks e computadores. Marcas como Positivo, HP, Lenovo beneficiaram – se de massificação de produtos de informática da rede. 18

A empresa é focada principalmente nas classes C, D e E. O principal apelo da rede para atrair esse público especifico é a possibilidade de parcelamento das compras de inúmeras parcelas de baixo valor, possibilitando a compra de bem, que, de outra forma, não poderiam ser adquiridos por esse público baixo de poder aquisitivo. 18

2.1.5 Principais concorrentes da organização e aspectos