A Gestão de Negócios Turísticos

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YiJao está perante uma situação em que é a responsável por tomar decisões que possam vir a fazer mudanças na empresa e que sejam lucrativas. A ideia que surgiu, por parte de uma equipa que trabalha para a mesma, foi a de fazer um algoritmo que altere os preços dos serviços que vendem, tendo em conta as características do cliente sem que este o consiga perceber. Antes de decidir se deve usar ou não o algoritmo Jao deve ter em conta vários fatores, como por exemplo, as questões morais pois um cliente pode sentir-se injustiçado ou ofendido por fazer parte daquele “grupo” de clientes que tem aqueles preços definidos. Esses mesmos preços são calculados de acordo com pesquisas feitas previamente onde se consegue relacionar vários fatores e obter informações sobre a disposição e disponibilidade para viajar dos clientes.

Jao tinha em mãos uma escolha difícil que consistia em escolher se usava uma estratégia de Dynamicpricing ou uma estratégia de Price discrimination. Na estratégia de Dynamicpricing tem de se adaptar os preços àquilo que o mercado exige de acordo com o algoritmo usado e na estratégia de Price descrimination utilizam-se vários preços para o mesmo serviço, ou bem, dependendo do publico alvo. No caso em estudo, Jao apresenta vários exemplos das duas estratégias dizendo sobre cada uma delas alguns pontos “positivos” e alguns pontos “negativos”, sendo que, tanto uma como a outra apresentam vantagens e desvantagens, dependendo apenas da maneira como se aplicam e ao que se aplica. O price descrimination é justificável quando um certo publico alvo está disposto a pagar mais ou menos pelo serviço, quando se regateia um bem ou um serviço, quando o volume de compras do cliente assim o justificar e quando é aplicável nos diferentes grupos demográficos como é o exemplo dos descontos para jovens, estudantes ou idosos. Todas estas estratégias fazem com que, ou se venda mais quantidade a preços mais baixos, ou se venda menos quantidade a preços mais altos fazendo com que o lucro seja sempre o maior possível e nunca perdendo vendas. Para que isso aconteça há que adaptar a estratégia àquilo que é pretendido e que é exigido pela procura.

Analisando tudo isto, Jao tinha uma decisão difícil para tomar, ou se mantinha fiel aos princípios da empresa e à sua visão ou aplicava o algoritmo, fugindo dos princípios, mas que traria um aumento das receitas da empresa.

Base para Análise

O rápido crescimento da Trek-ation, desde a sua fundação no ano de 2000 até aos dias de hoje, colocou-a muito bem posicionada no segmento das Agencias de Viagens Online (OTAs), sobretudo no que diz respeito ao mercado norte americano. Contudo, tal como a Trek-ation, dezenas de outras OTAs adquiriram uma quota de mercado bastante expressiva, como é o caso da Booking, da Expedia e da Priceline, elevando diariamente a concorrência entre elas.

Dito isto, é-nos de fácil percepção que a inovação, principalmente a nível tecnológico, é um fator de extrema importância para o sucesso das OTAs no mercado. E é exactamente neste sentido que Yi Jao, Analista Sénior de Negócios da Trek-ation, juntamente com a sua equipa, começou a desenvolver um algoritmo que formula diferentes preços aos consumidores em ordem aos dados obtidos no histórico de navegação dos mesmos.

Através desta ferramenta, a Trek-ation consegue “conhecer” melhor os seus potenciais clientes, pois obtém acesso a dados como a sua localização geográfica, a que sites e mercas costuma consumir, com que regularidade consome, etc., de modo a averiguar o quão sensível os seus consumidores são aos preços, podendo assim monitorizar o seu comportamento no website da Trek-ation.

De acordo com a equipa de Yi Jao, os principais clientes afectados por esta nova tecnologia serão os que praticam viagens de lazer e que são mais leais à Trek-ation, estando dispostos a pagar mais pelo serviço desta empresa. Relativamente aos clientes identificados como mais sensíveis aos preços, não serão tão afectados, sendo que serão oferecidos descontos na ordem dos 2/3% para motiva-los a consumir na Trek-ation.

Embora as vantagens que este novo algoritmo possa eventualmente trazer a nível de receitas e lucros para a Trek-ation, existe uma enorme preocupação por parte de Yi Jao neste prática. Tal preocupação incide na (in)justiça de cobrar diferentes preços aos clientes exactamente pelo mesmo serviço e na possível invasão de privacidade dos consumidores quando o algoritmo utiliza os dados do browser destes.

Existem vários exemplos de empresas de outros sectores de atividade que já utilizaram a prática do preço dinâmico no seu serviço e que não foram bem sucedidas após o publico geral tomar conhecimento disso. A Orbitz, uma agencia de viagens online, cobrava serviços mais caros a clientes que faziam a reserva através de um MacBook, defendendo que os utilizadores deste equipamento despendiam mais dinheiro em opções especiais de viagens e portanto terão mais rendimento e mais disponíveis para gasta-lo. Esta prática após ser conhecida pelo público, através de uma publicação do “Wall Street Journal”, foi fortemente criticada pelos consumidores e leitores, tanto pela estratégia de vendas adoptada como pela invasão de privacidade por parte da Orbitz.

Dito isto, Yi Jao tem agora a responsabilidade de decidir avançar ou não com este projeto da Trek-ation, onde é fundamental perceber quais as condições necessárias para aplicar o preço dinâmico e quais as questões mais importantes a ter em conta na moldagem do algoritmo. Estas questões são de caracter fulcral para a manutenção da boa imagem que a Trek-ation adquiriu ao longo dos anos junto dos seus clientes, assim como para garantir o crescimento das receitas da empresa e consequentemente adicionar mais valor aos consumidores, mantendo a Trek-ation no topo dos principais rankings.

Agências de Viagens Online

O impacto do aparecimento da Internet como uma ferramenta operacional e comercial associado à eventual desregulamentação do transporte aéreo, entre muitos outros fatores marcantes do final do século XX, influenciaram fortemente a dinâmica da atividade das agências de viagens.

Com o acesso a internet, muitas empresas aéreas e muitas operadoras de viagens começaram a vender directamente aos passageiros os seus pacotes turísticos e suas passagens. Como consequência, estas empresas deixaram de depender das agências de viagens e da necessidade de pagar comissões por cada produto vendido. Desde 1997, as agências de viagens gradualmente se converteram em vítimas da “desintermedialização”,