Diferença dos Tempos da Linha de Gravação do Secador de Cabelo (Tourmaline)

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3.2 Layout em linha

Neste tipo de layout, conhecido também por layout por produto, o maquinário e as estações de trabalho são dispostos na seqüência do processo de montagem, sem caminhos alternativos para o fluxo produtivo. O produto percorre a linha de montagem, onde cada tarefa da operação é realizada.

4. Planejamento Estratégico

Entende-se por Planejamento estratégico a definição de onde a empresa quer estar com a fatia de mercado que deseja conquistar em médio e longo prazo. Os elementos do planejamento são um conjunto de propósitos, objetivos, estratégias, políticas, programas, orçamentos, normas e procedimentos.

Para a sua execução o mesmo é subdividido em planejamento tático e planejamento operacional e a sua implementação a médio e curto prazo respectivamente.

5. Sistema otimizado de abastecimento de Célula

O excesso de movimentação ocasiona boa parte da perca de tempo durante o processo fabril.

Para solucionar este problema é utilizado por grandes empresas sistemas como Kanban, Supermercados, lead-time entre outras. Estas aplicações resultam em abastecer os pontos de forma consistente e econômica somente nas quantidades necessárias no tempo certo e locais definidos ao alcance dos operadores, permitindo que estes se concentrem na agregação de valores viabilizando a produção em fluxo continuo.

6. Estudo Estatístico do Processo

Toda empresa de fluxo Continuo esta sujeita variabilidade em seu Processo. O estudo estatístico de processo fornece informações para um diagnostico mais eficaz na prevenção e detecção de defeitos e problemas nos processos avaliados, e consequentemente, auxilia no aumento da produtividade e resultados da empresa, evitando desperdícios de matéria prima, insumos, produtos, e outros deméritos que eficiência da produção.

7. Análises das Restrições no Processo.

Restrição no processo produtivo se dá por diversos fatores: Tempo, Disponibilidade de Matéria Prima e Recursos Humanos e Demanda de Mercado. Quando o objetivo está exposto de forma clara, cabe ao gestor analisar as restrições de seu processo, e com o auxilio de softwares e técnicas de resolução de problemas, faz com que a empresa consiga maximizar os lucros minimizando os desperdícios.

8. Estudo de Caso - Inbrasmec Indústria Mecânica Ltda.

Foi conduzido um estudo no processo produtivo da empresa Inbrasmec de indústria de plástico e conjuntos montados, que está a mais de 30 anos no mercado trabalhando com uma sistemática de trabalho conservadora, que implicou em um elevado custo de seus produtos, fazendo com que a empresa repensasse seus métodos, reestruturando o atual modelo de produção, para reverter o quadro de declínio em relação ao seu segmento de mercado.

8.1 Análise da Situação Atual e Oportunidades de Melhorias

O grupo de consultoria realizou um mapeamento de fluxo, onde foram identificados os desperdícios que serão tratados detalhadamente abaixo:

8.1.1 Análise de Causa

As etapas do processo da linha de produção do item Secador de Cabelo Tourmaline são divididas da seguinte forma:

Os itens necessários para se produzir o secador tourmaline são requisitados pelos operadores ao almoxarifado.

Os componentes são levados até a linha de trabalho e após a montagem dos dispositivos e preparação da tinta a peça é produzida passando por três postos de trabalho com cinco operados no total.

A quantidade de peças diária para atender os pedidos era de 2000 peças, porém com uma eficiência de maquina de 85% (15% do tempo disponíveis a necessidades pessoais, limpeza do maquinário, quebras, esforço físico, mental e perdas inevitáveis), e o layout irregular da linha a quantidade cai para 1300 peças / dia.

Durante acompanhamento do processo, cronometramos o processo individualmente a cada posto. A quantidade de peças por minuto padrão para atendimento de peças/ hora e produtividade são de 3,7 peças a cada minutos, porém, os números coletados pelos postos foram, em média de: posto 1 – 4 peças / minuto; posto 2 - 4 peças / minuto; posto 3 – 6 peças.

Podemos entender que durante os postos temos 2 problemas: um são os estoques que vão acumulando ao longo do dia (o posto 3 chega fica ocioso com relação aos postos 1 e 2), e o segundo é a ineficiência nos processos (o posto 1 e 2 chega ao máximo a 1400 peças por dia e obrigando o operador a produzir sob pressão, revezando a maquina e sacrificando seu suplemento de 15% ao dia).

Através do diagrama de causa e efeito (ISHIKAWA), pudemos chegar à causa raiz do problema como layout do processo de gravação não esta correta e com isso não é possível atender a quantidade mínima necessária por dia.

Layout: O conceito desta linha de produção, bem como sua sequencia não favorece um fluxo de processo que atenda tanto a produção diária, quanto ao suplemento de 15% diário.

Equipe desmotivada: Como as primeiras etapas do processo sempre fornecem mais componentes do que o necessário aos próximos postos, isso favorece a esses operadores tempos ociosos para pausas não programadas, elevando as taxas de suplemento desses postos, ao passo que frustra os próximos operadores, privados dessa folga em seus processos, gerando desgaste e ansiedade e até mesmo revolta por essa desigualdade.

8.1.2 Análise Quantitativa

Após análise dos tempos coletados no processo de produção do item Secador de Cabelo:

[pic 2]

Gráfico de Peças/ Minuto

Como esse processo foi projetado para se trabalhar em linha, as prováveis falhas no produto são detectadas somente com o produto acabado, no posto que efetua uma pré seleção do produto. Isso gera, além de estoques, prováveis scraps que estão guardados esperando para serem finalizados para só depois serem descartados, ocupando tempo de máquina e mão de obra.

8.1.3. Fluxograma de Processo

[pic 3]

9. Implementação da Melhoria