Embraer a lider mundial em jatos regionais

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Como toda reformulação, foi inevitável a demissão em grande escala. Foram demitidos 1.800 pessoas, cerca de 30% dos colaboradores. Todos receberam seus direitos trabalhistas e com porcentagens acima do previsto para não gerar insatisfação por parte dos trabalhadores.

A estratégia deu certo. No final de 1997, pela primeira vez em quase 10 anos, houve contratações. Os prejuízos operacionais foram estancados com relativa rapidez, porém o lucro líquido permaneceu em torno de zero, em grande parte devido à pesada carga de endividamento.

Em meados de 1999, a Embraer começou a criar novas aeronaves, assumindo o compromisso de completar sua família de jatos regionais. O desenvolvimento de uma nova família de jatos regionais fez com que a Crossair, maior companhia aérea regional européia, encomendasse 160 unidades. A nova família foi anunciada com pompa no Show Aéreo de Paris, em 1999. Com isso houve um crescimento acentuado nas exportações, ajudando na reconstrução da empresa.

Em outubro de 1999, a Embraer anunciou que um grupo composto por companhias francesas, dos setores aeroespacial e de defesa, iria adquirir 20% das suas ações. Isso implicava valorar a Embraer em cerca de US$ 2.4 bilhões. Essa aliança internacional, a primeira envolvendo a participação de companhias estrangeiras, refletia a convicção do CEO Maurício Botelho de que a empresa precisava conquistar maior escala para se desenvolver.

Mesmo com fracassos, privatização e brigas comerciais, houve muito sucesso e com isso, no início de 2000, a Embraer conseguiu se tornar líder no mercado no segmento de jatos regionais, se tornando a 4ª maior fabricante de aeronaves comerciais do mundo, atrás da americana Boeing, do consórcio europeu Airbus e da canadense Bombardier. Sua carteira de pedidos no fim de 1999 incluía pedidos confirmados de 387 aeronaves, das quais 371 eram jatos regionais, a um valor total de US$ 6,4 bilhões, e 729 unidades de opções de compra (pedidos sujeitos a confirmação pelos clientes entre 12 e 18 meses antes da entrega), no equivalente a um faturamento adicional de US$ 11,3 bilhões.

REFERÊNCIA:

Pankaj Ghemawhat. Gustavo A. Herrero. Luiz Felipe Monteiro. Harvard Business School