MBA EM GESTÃO FINANCEIRA E CONTROLADORIA Reposicionando a Ranbaxy

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Finanças

Entre os anos de 1985 e 1995, os lucros da Ranbaxy aumentaram em 30 vezes, ultrapassando a marca de Rs.1 bilhão – duas vezes mais que seus principais concorrentes. No período compreendido entre março de 1994 e março de 1995 as ações da Ranbaxy tiveram um aumento significativo. A relação entre dívida de longo prazo e capital próprio caiu de 51% em 1994 para 13% em 1995, e a relação da dívida total sobre capital próprio diminuiu de 131% para 68%. A dívida de curto prazo, no entanto, aumentou devido a investimentos diversos. De maneira geral, as previsões financeiras da Ranbaxy eram bastante impressionantes.

Organização

A Ranbaxy estava, historicamente, organizada em torno do mercado indiano, com as exportações sendo efetuadas através de uma divisão internacional. Mas em abril de 1993, as operações financeiras ao redor do mundo foram agrupadas em quatro regiões: Índia e o Oriente Médio, Europa, a União dos Estados Independentes e a África/Ásia/Pacifico; e o Continente Americano. Cada uma destas quatro regiões funcionava como uma unidade de negócios e cada uma tinha uma sede regional, além de um diretor que supervisionava os gerentes de país e dava uma atenção mais cuidadosa a um ou dois mercados centrais.

Em termos de pessoal, a taxa de rotatividade girava em torno dos 8%, comparada a de 12% a 15% de outras empresas do mesmo ramo. Devido ao rápido crescimento da empresa, havia falta de pessoal de escalão médio.

No topo da estrutura organizacional estava o Comitê Administrativo, composto por nove membros que, excetuando dois deles, trabalhavam juntos para a Ranbaxy desde os anos 70. Questões importantes percorriam a hierarquia até chegar ao comitê.

O Dr. Singh, CEO da Ranbaxy, era o mentor das estratégias de integração para trás (desenvolvimento de novos princípios ativos), de penetrar em mercados desenvolvidos e descobrir novas drogas. O Presidente Sr. Brar era o responsável pelo desenvolvimento das exportações , dos negócios internacionais e pela organização do marketing doméstico da empresa. Segundo o CEO da Ranbaxy, fortalecer empreendimentos internacionais exigiria mudanças de comportamento e de gerenciamento, através de ambiente aberto, clara comunicação, informações precisas, planejamento flexível e respostas rápidas. E o crescimento da Ranbaxy mostrava que ela estava na direção certa.