MBA EM GESTÃO FINANCEIRA E CONTROLADORIA

...

Adaptando-se as exigências de mercados mais desenvolvidos, a empresa passou a investir mais em equipamentos, processos e produtos de modo a viabilizar a comercialização de seus produtos. A Ranbaxy adotou o conceito de que não poderia vender produtos com qualidades diferentes para mercados diferentes, pois estavam “fabricando produtos farmacêuticos destinados à saúde”.

Marketing

“O objetivo final da estratégia de marketing da Ranbaxy era o de vender medicamentos com suas próprias marcas. O progresso nesta direção variava, no entanto, de acordo com o país. A Ranbaxy estava muito mais à frente com o marketing de marca na Índia que em mercados estrangeiros, especialmente nos mercados desenvolvidos”.

Marketing Indiano

“As estratégias de marketing da Ranbaxy eram criadas a partir do mercado indiano, onde suas vendas (e de maneira mais geral, seus lucros), eram dominadas por medicamentos de marca: a margem de vendas de princípios ativos era insignificante. As dez maiores marcas da Ranbaxy estavam entre as 250 maiores marcas da Índia e correspondiam a 68% de seu faturamento doméstico de medicamentos”.

Para inserir seus produtos no mercado “a Ranbaxy possuía aproximadamente 800 representantes de venda de remédios, em horário integral”.

O Marketing Internacional

“Internacionalmente, as vendas da Ranbaxy, e de maneira mais ampla, seus lucros, eram dominados pelos princípios ativos e produtos intermediários. A empresa estava presente em 47 mercados além da Índia. Os princípios ativos, em sua maioria, eram distribuídos pela Eli Lilly Export S.A na Suíça e pelas subsidiárias da Ranbaxy em Hong Kong e nos Países Baixos”.

“As exportações de princípios ativos eram executadas através de revendedores ou fabricantes produtos farmacêuticos (como a Norton) e não exigiam muito das estratégias de marketing além da negociação de preços”.

Pesquisa e Desenvolvimento

Em 1995, A Ranbaxy investia 5% de suas vendas em P&D, enquanto seus concorrentes gastavam em média 2% do faturamento. A empresa começou a investir nessa área no final dos anos 70. “Inicialmente, os interesses eram voltados para a formulação de princípios ativos em sua apresentação final e para o desenvolvimento de novos processos de sintetização de princípios ativos, que iriam, sob a lei indiana, evitar patentes de produto de outras empresas. Na medida em que a Ranbaxy se internacionalizava durante os anos 80, o departamento de P&D também ficava responsável por registrar seus produtos em mercados estrangeiros”.

“A expectativa a longo prazo era de que a Ranbaxy desenvolvesse novas drogas através de pesquisa básica, para a qual 20% do orçamento de P&D eram destinados. Os esforços internos estariam voltados, inicialmente, para as drogas anti-infecciosas e cardiovasculares”.

As Finanças

“Entre os anos de 1985 e 1995, os lucros da Ranbaxy aumentaram em 30 vezes, ultrapassando a marca de Rs. 1 bilhão. Lucros saudáveis e taxas de retenção acima de 80% ajudavam a alimentar o apetite da Ranbaxy por recursos, mas a maior parte de recentes acréscimos para o fundo dos acionistas era consequência das emissões de novas ações”.

Organização

“A mais óbvia diferença entre a Ranbaxy e outras companhias indianas estava na sua dimensão geográfica. A Ranbaxy estava, historicamente, organizada em torno do mercado indiano, com as exportações sendo efetuadas através de uma divisão internacional. Mas em Abril de 1993, operações financeiras ao redor do mundo foram reagrupadas em quatro regiões: Índia e o Oriente Médio; Europa, a União dos Estados Independentes e a África; Ásia/Pacífico; e o Continente americano. Cada uma destas quatro regiões funcionava como uma unidade de negócios e cada uma tinha uma sede regional — Nova Deli, Londres, Hong Kong e Raleigh, respectivamente — além de um diretor que supervisionava os gerentes de país e dava uma atenção mais cuidadosa a um ou dois mercados centrais. Os diretores regionais, por sua vez, respondiam ao presidente da Ranbaxy”.

Em temos de pessoal, a taxa de rotatividade era inferior a de suas principais concorrentes. As contratações na empresa eram limitadas, tendo alguns setores redução no quadro, enquanto outros setores, considerados mais importantes como marketing internacional e P&D, tiveram aumentos significativos na quantidade de funcionários. A empresa mantinha uma política de ofertas