Gerenciamento de Custos

...

Recomenda-se a fazer a estimativa por analogia antes da bottom-up, pois as vantagens e os pontos de atenção são praticamente o inverso das indicadas para a estimativa por analogia.

VANTAGENS

- Pode oferecer maior precisão ao desenvolver o custo a partir do valor referente a cada recurso das atividades.

- Esse método é baseado em uma análise detalhada do projeto, fornecendo maior precisão as estimativas de custos.

- Há a necessidade de engajamento e interação da equipe do projeto para que os custos dos recursos das atividades sejam estimados de acordo com a realidade.

- O detalhamento do custo por recurso das atividades aproxima o gerenciamento dos custos ao gerenciamento do tempo, fscilitanto o monitoramento e o controle do projeto.

PONTOS DE ATENÇÃO

- Uma vez que apresenta maior precisão, é um método que requer maiores esforços de tempo, custo, recursos e pessoas para desenvolvimento das estimativas.

- Depende do entendimento claro e detalhado do escopo do projeto (o que muitas vezes não ocorre).

- A partir do momento em que os recursos são previstos individualmente, há um máximo nível de detalhamento, podendo haver um superdimensionamento das estimativas.

Existe uma tendência a colocar valores com margens de segurança para cada recurso da atividade. E quando somados, esses valores podem inflar as reais necessidades do projeto.

2.3 - DETERMINAR O ORÇAMENTO

No processo de determinar o orçamento, deve-se realizar a alocação das estimativas dos custos individualmente nas atividades, ou nos pacotes de trabalho (grupo de atividades) do projeto. O objetivo e obter a “linha de base” (em inglês, baseline) dos custos do projeto. Segundo o PMBOK (2014, p. 212), a linha de base de custos do projeto resulta em um “orçamento no término (ONT) autorizado, sincronizado com o tempo, para medir, monitorar e controlar o desempenho dos custos gerais do projeto”.

Entende-se com linha de base um conjunto de informações utilizadas como ponto de partida para obter o tempo e os custos planejados, e compara-los ao que deve ser executado.

2.4 - CONTROLAR CUSTOS

O controle de custos é o processo no qual se deve monitorar o andamento e a relação entre o que foi planejado e o que foi executado no projeto.

As mudanças no orçamento devem ser controladas para que o projeto fique dentro do planejado e orçado, ou seja, o mais próximo possivel da linha de base e dos valores e dos valores planejados em cada atividade/etapa. Deve-se assumir como ideal a maior aproximação possivel do custo final total (custo do que foi efetivamente executado) com o valor do orçamento no término (ONT) – custo total planejado (PMBOK 2014).

Para que haja esse controle, deve-se atualizar sempre os prazos e os custos das atividades, respeitando os períodos determinados e sem interupções do acompanhamento. É fundamental que essa atualização seja regular: do quanto foi realizado da tarefa (em realação ao escopo); em que período (no decurso do tempo); em qual custo (em valores monetários), para que o controle dos custos seja efetivamente realizado.

Segundo o PMBOK (2014), o controle de custos deve realizar as seguintes atividades:

- Acompanhar a evolução dos custos do projeto;

- Levantar e medir os desvios do que está sendo ou foi realizado em relação a linha de base do projeto;

- Evitar que mudanças requeridas – porém não aprovadas – sejam acrescidas ao projeto, não permitindo a inclusão dessas mudanças na linha de base dos custos;

- Gerenciar mudanças, correções e alterações conforme as necessidades de acordo com o planejamento financeiro do projeto;

- Infromar as partes interessadas apropriadas sobre as mudanças aprovadas e os custos associados;

- Agir para manter os custos não previstos dentro dos limites aceitáveis do projeto.

Um dos principais métodos utilizados para a medição do desempenho físico e financeiro de um projeto, que envolve escopo e tempo, usado para o controle de custos, é denomindado análise do valor agregado (AVA), conhecido em ingles como earned value analysis (EVA).

O AVA auxilia a equipe de gerenciamento a avaliar e medir o desempenho e o progresso do projeto, com base em tres métricas:

- VALOR PLANEJADO (VP) – conjunto de valores monetários que foram definidos e aprovados no orçamento do projeto, tendo sido definidos no planejamento dos custos em combinação com o gerenciamento do escopo e do tempo. O VP compõe a linha de base do projeto, como já mencionado, sendo o valor total denominado orçamento no término (ONT).

- VALOR AGREGADO (VA) – conjunto de valores monetários equivalentes ao que realmente foi realizado no período de tempo e de escopo determinados, sendo medido na execução do projeto. Quando o trabalho é realizado exatamente de acordo com o programado (em termo de escopo e tempo), o VA é igual ao VP. Quando isso não ocorre, deve ser mensurado monetariamente.

- CUSTO REAL (CR) – todo e qualquer custo real necessário para a realização do valor agregado (VA) na execução do projeto. Ou seja, corresponde ao valor que realmente foi desembolsado.

3.0 - INDICADOR DE VARIAÇÃO DE PRAZOS (IVP)

Medida de desempenho para saber o quanto o projeto está adiantado ou atrasado, em valores monetários. O VIP é determinado ao subtrair o Valor Agregado (VA) pelo Valor Planejado (VP).

4.0 - INDICE DE DESEMPENHO DE PRAZO (IDP)

Índice de desempenho para saber o quanto o projeto está adiantado ou atrasado, em valores percentuais. O IDP é determinado ao dividir o valor agregado (VA) pelo valor planejado (VP).

5.0 - INDICADOR DE VARIAÇÃO DE CUSTOS (IVC)

Medida de desempenho para saber o quanto o projeto está mais ou menos custoso, em valores monetáriso. O IVC é determinado ao subtrair o valor agregado (VA) pelo custo real (CR).

6.0 - INDICE DE VARIAÇÃO DE PRAZOS (IDC)

Índice de desempenho para saber o quanto o projeto está mais ou menos custoso, em valores perentuais.