Fraude Contábil na WorldCom

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Ebbers já havia trabalhado como leiteiro, garçom, porteiro de bar, vendedor de carros, motorista de caminhão, encarregado em fábrica de vestuário, técnico de basquete em escola do ensino médio e hoteleiro. Quanto a lhe faltar experiência tecnológica, Ebbers contava mais tarde a piada de que sua qualificação mais útil era ser “o maior FDP que eles poderiam encontrar.”4 Ele levou menos de um ano para tornar a empresa lucrativa.

Ebbers focou a jovem empresa no crescimento interno, adquirindo pequenas empresas de longa distância com áreas de serviço geograficamente limitadas, e incorporando operadoras de longa distância de terceiro nível com maior participação de mercado. Essa estratégia proporcionou economias de escala, críticas no concorrido mercado de revenda de longa distância. “Como o volume da banda determinava os custos, conseguir-se-ia fazer mais dinheiro com a aquisição de capacidades maiores de fluxo, o que diminuía o custo por unidade,” comentou um observador.5 A LDDS cresceu rapidamente através de aquisições no Sul e no Oeste estadunidenses e se expandiu internacionalmente mediante aquisições na Europa e na América Latina. (Ver Figura 1, resumo de fusões entre 1991 e 2002.) Em 1989, a LDDS tornou-se uma empresa aberta, por meio da fusão com a Advantage Companies, uma empresa que já estava listada na Nasdaq. No fim de 1993, a LDDS era a quarta maior operadora de longa distância nos Estados Unidos. Após uma votação dos acionistas, em maio de 1995, a empresa ficou oficialmente conhecida como WorldCom.

A indústria de telecomunicações evoluiu rapidamente nos anos 1990. O mercado básico da indústria se expandiu além da transmissão de voz e dados por linhas fixas para incluir a transferência de pacotes de dados por cabos de fibra ótica que poderiam transmitir voz, dados e vídeo. O Ato das Telecomunicações de 1996 permitiu que operadoras de longa distância competissem com serviços locais, transformando o cenário competitivo da indústria. As empresas competiam para obter a capacidade de proporcionar a seus clientes uma única fonte para todos os serviços de telecomunicação.

Em 1996, a WorldCom entrou no mercado de serviços locais comprando a MFS Communications Company, Inc., por $12.4 bilhões. Uma subsidiária da MFS, a UUNET, deu à WorldCom uma presença internacional expressiva e uma grande fatia da espinha dorsal da internet mundial. Em 1997, a WorldCom usou suas ações altamente valorizadas para vencer a British Telephone e a GTE (então a segunda maior empresa de telefonia do país) na compra da MCI, a segunda maior operadora de longa distância do país. O preço, de $42 bilhões, representou naquele momento a maior oferta pública de aquisição de ações na história dos EUA. Em 1998, a WorldCom se tinha transformado em uma companhia de telecomunicações completa, virtualmente capaz de fornecer a empresas de qualquer tamanho um leque total de serviços de telecomunicações. Os pacotes de serviço integrados da WorldCom e sua força na internet lhe davam vantagem sobre suas principais concorrentes, a AT&

4 Jeter, p. 27.

5 Jeter, p. 30.

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Accounting Fraud at WorldCom 110-P02

T e a Sprint. Os analistas celebravam Ebbers e Scott Sullivan, o CFO que projetou a fusão com a MCI, como líderes do setor.6

Em 1999, a WorldCom tentou adquirir a Sprint, mas, em julho 2000, o Departamento de Justiça dos EUA se recusou a permitir a fusão nos termos aceitáveis para as duas companhias. O bloqueio dessa fusão foi um evento significativo na história da WorldCom. Seus executivos perceberam que as fusões em grande escala já não eram um meio viável para expandir o negócioa. Os emprregados da WorldCom notaram que, depois da não conclusão da fusão com a Sprint, “pareceu faltar a Ebbers um sentido estratégico de direção, e a companhia começou a entrar em deriva.”b

Cultura Corporativa

O crescimento da WorldCom com as aquisições conduziu a uma miscelânea de pessoas e culturas. Um contador se recorda: “Nós tínhamos escritórios em lugares que nem conhecíamos. Recebíamos chamadas de pessoas que nem sabíamos que existiam.” O departamento de finanças da WorldCom, na sede da empresa, no Mississippi, mantinha o livro razão da corporação, que consolidava informações de sistemas de contabilidade incompatíveis herdados de mais de 60 companhias adquiridas. A matriz da WorldCom para suas operações da rede, que controlava um dos maiores negócios de provedor de internet no mundo, estava no Texas. O departamento de recursos humanos estava na Florida, e o departamento jurídico, em Washington, D.C.

“Nenhum dos advogados sêniores da companhia estava em Jackson. [Ebbers] não incluiu os advogados da companhia em seu círculo íntimo e parece ter tratado com eles somente quando ele julgava necessário. Ele lhes manifestava seu descontentamento pessoal com eles, quando eles davam sugestões – mesmo justificadas - de que ele não gostava. Em suma, Ebbers criou uma cultura na qual a função legal era menos influente e menos bem-vinda do que num ambiente corporativo saudável.c

Um ex-gerente acrescentou: “Cada departamento tinha suas próprias regras e estilo de gerência. Ninguém falava a mesma língua. De fato, quando eu comecei, em 1995, não havia nenhuma política escrita.”7 Quando Ebbers foi informado sobre um esforço interno para criar um código de conduta corporativo, ele chamou o projeto de “uma perda de tempo colossal.”d

A WorldCom incentivou “uma atitude sistemática, conduzida de cima para baixo, de que os funcionários não deviam questionar seus superiores, e sim fazer simplesmente o que lhes fosse dito.”e Opiniões contrárias às de gestores mais graduados encontravam frequentemente críticas pessoais depreciativas ou ameaças. Em 1999, por exemplo, Buddy Yates, diretor da contabilidade geral da WorldCom, advertiu Gene Morse, então um alto gestor na divisão de Internet da WorldCom, UUNET: “Se você mostrar esses malditos números àqueles auditores de m..., eu jogo você pela janela.”8

Ebbers e Sullivan frequentemente concediam compensações, para além das diretrizes de salário e de bônus aprovados pela empresa para determinada função, a fim de gratificar empregados selecionados, considerados leais, em especial os que trabalhavam nos departamentos de finanças,

6 A CFO Magazine deu a Sullivan seu prêmio de excelência como CFO em 1998; A Fortune listou Ebbers