Trabalho Mobiliadora Santana

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Definimos que a nossa comissão de vendas seria mediana e ao decorrer do jogo ajustaríamos conforme a evolução dos resultados das vendas e atratividade da mesma para manter os vendedores motivados a continuar na empresa, já sabendo que essa economia poderia melhorar os nossos resultados.

Nosso planejamento inicial foi baseado nas informações que possuíamos juntamente com nosso entendimento do jogo naquele momento, porém, logo após a entrega do planejamento, fizemos alterações significativas no planejamento, por consequência, postergamos o início da produção, as contratações dos operários e vendedores conforme demonstramos a seguir:

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Essas alterações só foram concretizadas após análise criteriosa das ferramentas de projeções dos resultados e fluxo de caixa desenvolvidas pelas diretorias competentes e após a obtenção do consenso entre as outras diretorias, incluindo novos pontos de vista e alteração da estratégia sobre os investimentos em P&D e Marketing.

Com o objetivo de maximizar os resultados, a diretoria de RH sugeriu um planejamento focado na manutenção dos colaboradores, evitando assim, os custos adicionais das demissões, novas contratações e treinamento.

Conforme a evolução dos períodos, percebemos que a melhor estratégia era promover poucas alterações no planejamento da produção, pelo receio das dificuldades que poderiam surgir no decorrer do jogo, pelo aumento dos custos fixos e as poucas informações que tínhamos até aquele momento sobre as vendas de cada mercado e capacidades dos concorrente, essa estratégia facilitou a gestão dos recursos humanos disponíveis, promovendo somente as reposições dos pedidos de demissões e ajustando o nosso volume de produção em cada mercado conforme a quantidade de colaboradores disponíveis, já sabendo que tínhamos um diferencial importante que era o pesado investimento em P&D, o que deixaria o nosso produto mais competitivo.

O acompanhamento constante dos desvios entre o planejado versus realizado através das informações fornecidas pelo SDE juntamente com as informações desenvolvidas por nós ratificava que a nossa estratégia deveria ser mantida, por desconhecermos os desafios que estavam por vir.

A estratégia de concentrar as nossas vendas nas regiões mais próximas da fábrica contribuiu para reduzir os custos e passar sem grandes transtornos pelas dificuldades apresentadas durante o jogo devido ao bloqueio temporário das estradas ou aumento dos custos, isso também ajudou no resultado final.

2.4.2 Principais desafios encontrados

Inicialmente o principal desafio era a falta de experiência e conhecimento do jogo. Antecipar quais seriam os desafios e dificuldades que estavam por vir que poderiam afetar os nossos objetivos previamente traçados.

Inicialmente precisamos pensar na localização da fábrica e planejar as produções, mas desconhecíamos a localização escolhida pelos concorrentes e suas estratégias, o que tornou o planejamento inicial um dos maiores desafios, isso explica as alterações do planejamento efetuadas logo em seguida.

Sabíamos que durante jogo, a semelhança do mercado real, problemas com fornecedores, dificuldades para o transporte dos produtos, imposições legais, dificuldades para contratação de mão de obra, aumentos dos custos, aumento dos impostos, greves, produtividades abaixo do esperado, e etc. poderiam ocorrer, mas o desafio era passar por todas as turbulências, onde todos que atuavam no mesmo mercado estavam sujeitos, com o menor impacto possível nos resultado, sem perder o foco da nossa estratégia inicial.

Outro ponto importante desconhecido por todas as diretorias era qual o impacto da maior ou menor comissão paga para os vendedores no desenvolvimento das atividades. Por desconhecermos os impactos, optamos pela cautela definindo uma comissão de 2% sobre as vendas, com a possibilidade de alteração no decorrer do jogo. Não foi necessário aumentar a comissão, tivemos apenas dois pedidos de demissão de vendedores ao longo dos oito períodos.

Outro desafio importante do jogo foi a negociação sindical, como desconhecíamos o modelo de negociação, não sabíamos qual seria o patamar mínimo e se teríamos a opção de fazer uma nova proposta. Optamos por uma negociação onde os nossos colaboradores ficassem satisfeitos com os salários, benefícios e PPR oferecidos, evitando assim, possíveis pedidos de demissões por descontentamento e os custos advindos das novas contratações. Após a divulgação do quadro abaixo, concluímos que a nossa estratégia não foi a mais eficaz devido aos resultados obtidos da concorrência. Caso tivéssemos uma segunda oportunidade para negociar com o sindicato com certeza a nossa estratégia seria diferente

Segue abaixo o quadro completo com a negociação de todas as empresas:

Empresas

Processo

Saúde

Salário

PPR

1 - Eco Energy

negociação

20.000,00

5,50%

2%

2 - Futuro Ecológico

negociação

12.500,00

4,50%

1,50%

3 - Ecosol

dissídio TRT

15.000,00

5%

2%

4 - EnergySol

negociação

15.000,00

5%

2%

5 - Ambiental Solar Innovation

negociação

13.500,00

4%

1,50%

6 - ECOTÉRMICO