Reengenharia - Conceito

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seu superior, ele agora deve tomar suas próprias decisões, resultando em uma maior delegação de poder para os funcionários. Neste ponto as contratações deverão ser de pessoas competentes e confiáveis.

Os processos não precisam mais seguir uma sequência linear, devem respeitar a ordem lógica do que precisa vir em seguida.

Com o fim da padronização é possível ter múltiplas versões de um mesmo processo adaptados as exigências do ambiente atual.

Na reengenharia se evita que determinados trabalhos sejam omitidos somente para aguardar a presença de algum “especialista” quando o trabalhador já tem capacidade de efetuá-lo.

São minimizados os controles porque não contribuem para o processo, em alguns casos apresentam perdas para as organizações, são mantidos ou implementados os controles quando estão economicamente justificados.

O gerente de caso atua como intermediário entre o processo e o cliente. Como já sabemos, a reengenharia tenta integrar os processos. Mesmo que o gerente não seja dono dos processos ele os defende como próprios frente aos clientes.

Sempre que possível se procura que as operações tenham as vantagens tanto da descentralização como da centralização, estas vantagens são combinadas através da tecnologia da informação a qual permite as empresas que suas unidades mesmo sendo independentes e autônomas obtenham proveito da economia de escala propiciada pela centralização.

Reengenharia: Uma visão positivista

Como já mencionado, a reengenharia surgiu no final do século XX com a intenção de ser uma ferramenta importante na estruturação organizacional, através da análise dos processos da empresa, criando uma nova organização que buscava uma melhoria com qualidade e com satisfação dos seus clientes.

Esse processo radical, chamado Reengenharia, trouxe um conceito muito interessante para as empresas, o qual buscou uma reestruturação organizacional, através de uma ação totalmente nova, capaz de modificar o sistema apresentando uma solução ágil, ativa e atenta aos processos, aproveitando para extrair o que há de melhor para o desenvolvimento das pessoas e da tecnologia.

A Reengenharia visa identificar os processos que são típicos na realização do trabalho, em todas as áreas da empresa, introduzindo um valor de interesse pela importância do processo. Ainda busca aperfeiçoar o desempenho da empresa, diferenciando-a de outras técnicas administrativas usualmente incorporadas nas instituições.

Este modelo de reestruturação organizacional possui pontos de contato com outros programas de qualidade, tais como TQC (Total QualityControl) e a Kaizen(Melhoria Contínua), que visam atingir pequenas áreas da empresa, podendo ser realizados ao mesmo tempo. Quando se trata de Reengenharia destaca-se a ênfase no negócio que substitui a ênfase na qualidade, que são características das técnicas do tipo TQC e Kaizen. A relação mais destacada encontra-se no ponto inicial de cada programa na qual a Reengenharia busca operar o projeto a partir de um ponto zero, já outros programas buscam atingir a melhoria dos procedimentos existentes.

A maioria dos programas de qualidade buscam a racionalização e o aperfeiçoamento contínuo e não olham para o negócio da empresa como a Reengenharia olha.

O processo de melhoria é fundamentado em quatro aspectos: fundamental, radical, drástica e processos. Em termos gerais esses são os níveis fundamentais para a eficiência organizacional proposto pela Reengenharia.

Para clareamento da visão positivista da Reengenharia, destacamos a aplicabilidade desse projeto nas empresas Tintas Renner S.A. e no Grupo Gerdau, que por meio da utilização do processo de tecnologia da informação e das alterações ocorridas nos recursos humanos proporcionaram uma maior autonomia dada às pessoas, pela maior competência nas responsabilidades e nas decisões.

No caso das Tintas Renner S.A. a interação dos processos através de equipes interfuncionais propiciou reuniões em diferentes departamentos em uma mesma equipe de processo, fazendo com que essa interação fosse agregada aos processos. Esse agrupamento se deu através da equipe de processo de abastecimento. Já no Grupo Gerdau o agrupamento de deu na célula de negócio do processo da área comercial. Em ambos os casos, coube a tecnologia da informação ajustar os sistemas das empresas aos novos processos.

Por fim, podemos verificar que a utilização da Reengenharia provocada pela implementação alterações nos recursos humanos, nos processos e na tecnologia da informação, favoreceram, tanto as Tintas Renner S.A. quanto no Grupo Gerdau, o estabelecimento de equipes interfuncionais, compostas de pessoas com uma maior autonomia e flexibilidade na realização de seu trabalho, que por sua vez, é orientado para os processos.

Case de sucesso

A Ford, empresa Americana bastante conhecida, com o intuito de rentabilizar o seu departamento de contabilidade fez um estudo de todo o processo desde a compra de material até ao seu pagamento. Só na América do Norte existem mais de 500 empregados neste departamento. Era sabido pelos gestores que racionalizando alguns processos e instalando um novo sistema de computadores conseguiriam um corte nos custos de cerca de 20%.

A Ford estava bastante contente com o plano, até olhar para a Mazda (Indústria automobilística Japonesa). Enquanto a Ford dispunha de 400 pessoas, a Mazda conseguia que na totalidade do departamento de contabilidade trabalhassem apenas 5 empregados. Mesmo comparando o tamanho da Mazda, que é menor, proporcionalmente a Ford tinha 5 vezes mais empregados do que deveria ter. Para isso, em primeiro lugar foi analisado o sistema existente:

Quando o departamento de compras da Ford emite uma nota de encomenda, manda uma cópia para o departamento de contabilidade. Mais tarde, quando nos armazéns são recebidas às encomendas o encarregado envia a fatura respectiva para a contabilidade. É serviço da contabilidade verificar se realmente foi feito o pedido da encomenda, esperar pela ordem de pagamento, averiguar todos os documentos respectivos e só então é mandado o pagamento à respectiva entidade.

O departamento passa a maior parte do tempo em discrepâncias entre a nota de encomenda, a fatura e a ordem de pagamento. Nestes casos, um contabilista é encarregado de investigar as discrepâncias, suspendendo o pagamento, gerando novos documentos e é claro, contatando as respectivas entidades.

Uma maneira de rentabilizar o processo será ajudar o contabilista a investigar com mais