QUANDO A SITUAÇÃO FICA DIFÍCIL, O QUE ACONTECE COM A GQT?

...

"Antes que SMALLBAG começasse a comprar da SIQ a nossa qualidade já falava por si", disse Petronio Martins ao virar uma página de seu livro de anotações. "Nossos clientes estavam satisfeitos e nossos empregados também. Com a GQT, eu admito ocorreram muitas alterações para melhor, mas as distrações que vieram com o programa nos desviaram do objetivo original de sermos líderes de mercado no setor químico no Vale do Tietê. Enquanto perdíamos tempo organizado equipe, desenvolvendo sistema de medição e avaliação, e preenchendo relatórios semanais da qualidade, nossos competidores concentraram-se em vendas e roubaram uma parte do mercado Vale do Tietê que almejávamos. Quando mais buscávamos agradar a SMALLBAG, mais nos distanciávamos de outros clientes".

"Não há dúvida, a GQT foi uma bela abordagem de crescimento a longo prazo", continuou Petronio Martins. "Mas ela não gerou um plano para a situação em que nos encontramos agora".

"Eu não vi reclamações da Astro e da Mineira", disse Sandra Brown seriamente. "Certamente, no começo perdemos alguns pedidos deles e de outros clientes. Mas uma vez estabelecido a GQT, eles retornaram. Os trabalhadores da SIQ1 levaram algum tipo para abraçar a metodologia GQT, mas sei que não desejam abandoná-lo agora. As equipes de trabalho e o esquema de recompensa foram ideias brilhantes que funcionaram melhor do que se imaginava. Olhem para o gráfico de produtividade. Os números provam que não encontraremos um sistema melhor do que temos hoje".

"SIQ2 e SIQ3 não se importariam em parar", disse Francisco V. Presa, gerente da divisão SIQ2. ''Não tendo que mostrar para a SMALLBAG os relatórios de custos da qualidade que pediam é uma bênção dos céus. É verdade que a GQT melhorou nossos resultados, mas meu pessoal, para falar a verdade, nunca apreciou trabalhar constantemente vigiado pela SMALLBAG. Elas pensavam, diz a minha experiência, que um sistema japonês implantado em uma empresa de Salto não daria certo. E aquela premiação esquema "Prêmio Nacional da Qualidade" aplicado internamente à empresa foi desrespeitada logo que as encomendas da SMALLBAG começaram diminuir. Nos últimos meses, com pouca coisa a fazer os times montados na SIQ2 e SIQ3 começaram a se desmanchar. Cada um, diante de uma visão da crise, tratou de seus próprios problemas".

Francisco V. Presa tossiu e continuou a explicar seu pensamento. "Infelizmente, a ideia do empowerment nos escapou das mãos. Nós transferimos demasiada autoridade aos empregados que agora estamos desmentindo. Eu penso que está claro transferimos demasiada autoridade aos empregados que agora estamos desmentindo. Eu penso que está claro que vamos ter que retornar ao básico, ao tradicional. O pessoal dos níveis hierárquicos mais elevados da organização vai ter que novamente tomar as decisões que os times estavam tomando. Eu acredito que Petronio Martins está mais uma vez certo. É impossível para nós funcionarmos com a GQT neste tipo de ambiente".

Sandra preparou-se para responder. "Talvez a perda da SMALLBAG seja a melhor coisa que nos poderia acontecer. Nossos clientes de outras regiões do Brasil e do exterior apreciam nosso sistema da qualidade, e agora talvez mereçam melhor atenção com a saída da SMALLBAG do circuito. Além do mais, SIQ2 e SIQ3 sempre tiveram problemas com estoques, moral e rentabilidade. Os registros de desempenho das equipes da SIQ1 sempre foram superiores aos de outras divisões, e nós não necessitávamos da pressão da SMALLBAG para trabalharmos mais eficazmente. Vamos encarar. SIQ1 está ganhando dinheiro para a Salto, e SIQ2 e SIQ3 não o estão fazendo".

"O que você está querendo dizer exatamente, Sandra?" perguntou V. Presa.

"Talvez, Francisco, você deva repensar a maneira como dirige as divisões sob sua responsabilidade antes de colocar toda a culpa na GQT. Temos agora a oportunidade de reconstruir SIQ2 e SIQ3 atendendo aos mesmos clientes da SIQ1, usando-a como modelo".

Petrônio interrompeu. "O que você pensa, João? Tem sido seu programa desde o início".

João Batista suspirou. "Não há dúvida de que o atual nível de nossos esforços na utilização da GQT dificilmente poderá ser mantido com esses cortes. E eu compreendo os amargos sentidos pelos remanescentes da SIQ2 e SIQ3 devido a SMALLBAG. Eu os ouvi dizer, "se a GQT é tão boa, porque a SMALLBAG não a praticou?" Mas muitas dessas queixas ocorreram porque pensavam que iam perder seus empregos. Recorde-se que eles podem não ter gostado dos controles que vieram com a GQT, mas esses trabalhadores reconheciam ser a seu favor quando as fábricas estavam completamente carregadas".

João Batista prosseguiu. "O nosso programa de GQT não aconteceu só por causa da SMALLBAG. Você sabe disso e nossos acionistas também. Eu acredito que implantar um programa totalmente novo na SALTO, durante a reestruturação, pode ser desastroso. Não podemos deixar nossos clientes ou nossos acionistas pensarem que estamos em pânico por esta perda. Nós só precisamos alcançar as necessidades dos mercados que atendemos e redimensionar nossa GQT para o novo porte da organização".

"Você disse que a GQT transfere poderes aos empregados (empowers employees)", continuou Petronio. "Mas, João Batista, você não consegue perceber o custo de gerenciar essa transferência de poderes. Nós devemos criar novas equipes, que necessitarão algum treinamento, ao mesmo tempo que devemos assegurar não despedir o pessoal mais adiante. Eu concordo que quem fracassou não foi a GQT, foi a SMALLBAG. Mas fazer com que os trabalhadores que permaneceram em nossa empresa acreditem nisso parece impossível".

"Desculpe-me João Batista", disse Petronio. "Nós não temos tempo para ajustes finos. Ademais a SMALLBAG foi quem implantou nosso programa GQT. Quem aqui tem a experiência para fazê-lo funcionar em uma organização de menor tamanho? Você? Não, nós teríamos que trazer alguém, e não estamos em condições e contratar mais ninguém".

"Este