PIM IV PROCESSOS GERENCIAIS

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Desenvolveu seu Sistema de Gestão da Qualidade e conquistou a ISO 9001 para suas operações em Brasília/DF em 2005.A partir de 2006 inaugurou filiais em cidades como São Paulo, Boa Vista-RR, Manaus-AM, Rio Branco-AC, Porto Velho-RO, Teresina-PI e Maceió-AL.

A rápida aderência da empresa aos interesses do consumidor/cidadão e às regras de negócios e metas dos seus clientes é o lema que a empresa adotou para atingir suas metas e objetivos. É utilizado um misto de tecnologia integradora, plataformas homogêneas e equipes com forte sinergia.

2. A FORMAÇÃO DE CULTURA ORGANIZACIONAL EM UM CALL CENTER

Como contemplar numa mesma organização diferentes culturas organizacionais?

Esse é o grande desafio de uma empresa prestadora de serviços no segmento de contact center. Veja as razões: Esse segmento presta serviços em atividades de telemarketing para empresas que optam em terceirizar seus serviços de atendimento a clientes nas modalidades gestão de pessoas, gestão de pessoas com fornecimento de tecnologia e infra-estrutura e gestão tecnológica.

Na modalidade de gestão de pessoas, os contacts centers fornecem os recursos humanos para desenvolverem a atividade dentro da estrutura física e tecnológica do cliente. Nesta modalidade há uma grande potencialização do problema de "falta de identidade" entre a equipe e a empresa de contact center. Os motivos são o distanciamento físico da companhia na qual a equipe está vinculada juridicamente e pela sua proximidade com o conjunto gerencial do cliente, o que requer uma comunicação intensa e a presença gerencial muito forte para assegurar sua identidade cultural com a empresa gestora do ramo de contact center. Existe grande potencial de duplicidade de comando, o que promove a quebra de um dos princípios básicos dos processos de terceirização: o vínculo de subordinação.

A modalidade gestão de pessoas e tecnologia/infra-estrutura é a mais comum e ocorre nas instalações da empresa de contact center. É muito freqüente que as empresas busquem a solução para otimização de seus SACs junto às companhias especializadas nessa atividade, mas ao tomarem a decisão de terceirização, não abrem mão de participarem no processo de gestão, condição natural por se tratar de uma atividade fundamental e de caráter confidencial para qualquer organização: a base de dados clientes e consumidores.

O problema é como dosar o compartilhamento da atividade gerencial dos recursos humanos. Deve-se tomar o cuidado para não ferir alguns princípios básicos e legais da terceirização, o que poderia colocar em risco o gerenciamento desse processo em longo prazo e com seqüelas trabalhistas. O desequilíbrio no compartilhamento gerencial dos recursos humanos pode ser qualificado como uma crise existencial organizacional, pois se a empresa tomou a decisão em terceirizar essa atividade e transferiu a gestão de tecnologia e pessoas para uma companhia especializada em contact center, porquê não abrir mão da gestão de pessoas?

Essa dualidade gerencial interfere na operacionalização de rotinas básicas de gestão de recursos humanos, tais como definição de contratação e desligamento de pessoal, políticas paralelas de administração de cargos, salários, benefícios e procedimentos especiais de processamento de folha de pagamento. Estas práticas podem potencializar reclamações trabalhistas no futuro, vinculando a contratante do contact center como empregadora.

Por outro lado, pode-se inferir que falta "personalidade e estrutura organizacional" à prestadora de serviços para definir uma política com linhas gerais básicas, com flexibilidade para comportar características particulares de seus clientes. Este tipo de situação é o grande desafio para as empresas especializadas na prestação de serviços de call center, pois é necessário desenvolver habilidade de relacionamento que possa gerenciar conflitos e viabilizar uma administração compartilhada, bem como desenvolver habilidade especial para promover a formação de cultura organizacional, que contemple características culturais da organização gestora de call center e do cliente.Dessa forma, pode-se ilustrar algumas dessas dificuldades:

1. A gestora do call center tem a responsabilidade pelos processos de recrutamento, seleção, treinamento e desenvolvimento de pessoas, processamento de rotinas trabalhistas legais, gerenciamento dos efeitos indesejáveis da administração de recursos humanos - em especial o absenteísmo e turn over - normalmente cobrados pelos clientes, porém muitas vezes decorrentes de suas ações de gerenciamento paralelo, e por último, a presença de um supervisor de equipe presente num fronte de batalha respondendo a dois comandos: ao da empresa gestora do call center e do cliente.

Esse supervisor deve adicionar à habilidade básica de um líder - em ser influenciador, mediador de conflitos entre o capital e trabalho - a habilidade em não melindrar a relação comercial com representante do cliente, presente o tempo todo no call center, e compartilhar de forma muito hábil o gerenciamento da equipe.

2. A equipe também sofre uma crise de identidade decorrente deste processo compartilhado de gerenciamento. Afinal, a quem devo subordinação, uma vez que tenho um comandante da gestora do call center e outro do cliente? Esta situação deve ser contemplada no processo de aculturamento organizacional e de amadurecimento comercial entre cliente e fornecedor.

3. O gerenciamento de indicadores negativos operacionais e de recursos humanos, já que neste segmento de prestação de serviços o componente mais significativo na estrutura de custos é o de pessoal, sendo que o conflito gerencial compromete a performance das pessoas e gera indicadores operacionais negativos. Esta dualidade de comando compromete o objetivo do cliente e da prestadora de serviços: uma busca otimizar o atendimento a seus clientes e a outra viabilizar economicamente seu negócio.

Na última modalidade, gestão de tecnologia, a prestadora de serviços de contact center disponibiliza a infra-estrutura tecnológica e física, enquanto o cliente, os recursos humanos. Vale lembrar que esta é uma modalidade pouco praticada, até mesmo porque sua proliferação tornaria a prestadora de serviços de contact center um condomínio de empresas, complicando ainda mais a consolidação econômica do segmento de call center. Por isso, alguns cuidados devem ser tomados no gerenciamento dessa relação e na comunicação formal e informal para preservar e consolidar a identidade cultural da empresa prestadora de serviços.

Como foi identificado, existe um segmento empresarial prestador de serviços que está inserido