O impacto dos Benefícios fiscais para o desenvolvimento de Moçambique

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Enquadramento teórico

Infelizmente, nem sempre os clientes estão contente com a qualidade e o serviço que recebem. Eles reclamam de problemas se redes mesmo nas proximidades da cidade, funcionários incompetentes, horários de funcionamento inconveniente, procedimento complicados, excesso de procura e o morosidade nas resoluções de outros problemas (Las Casas, 2006:3).

Mas, as vezes o conjunto de preocupações de fornecedores de serviços, que quase sempre enfrentam concorrência, parece ser muito diferente. Muito proprietários e gerentes se queixam da dificuldade de obter lucro, de achar pessoal qualificado e motivado e ao mesmo tempo operar de uma forma produtiva e lucrativa, com funcionários competentes.

Segundo Las Casas (2007:17) serviços constituem uma transacção realizada por uma empresa ou por um individuo, cujo objectivo não esta associado a transferência de um bem como alguma coisa, um objecto, um artigo e serviço como um acto, uma acção, um esforço, um desempenho.

Um cliente nas telecomicações móveis recebe uma prestação de serviço durante o seu tempo de uso, ou seja minutos, algumas horas ou anos. Um estudante na sala de aula recebe um produto intangível, o conhecimento do professor, que prefere uma aula expositiva, enquanto que o cliente de um restaurante recebem serviço de atendimento, alem do tangível representado pela refeição que consome.

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Competitividade na Indústria de Telefonia Móvel e fixa

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Estratégias competitivas das operadoras

Segundo Porter (1980), diante de um processo evolutivo em uma indústria, sugere-se uma reavaliação do posicionamento estratégico das firmas que nela concorrem, a fim de que elas possam defender-se de novas configurações das forças ou influenciá-las em seu favor, por meio de uma das estratégias genéricas, liderança em custos, diferenciação ou enfoque. A ameaça de novos entrantes demonstrou-se reduzida em função das elevadas barreiras de entrada e da possibilidade de retaliação pelos atuais concorrentes do sector. As elevadas barreiras de entrada explicam-se:

- Pela necessidade de escala, caracterizada por uma peculiaridade do sector de telecomunicações;

- Pela necessidade de capital para aquisição das licenças de exploração do serviço;

O poder de negociação dos compradores (usuários do serviço de telefonia móvel) foi considerado moderado em função dos custos de mudança para o cliente (Armstrong, 1997) decorrentes do custo de conexão, tal qual a necessidade de um aparelho celular específico ao padrão tecnológico da operadora. A possibilidade de o cliente mudar de operadora, mantendo o mesmo número que utilizava das externalidades em rede, em função das quais um usuário beneficia-se com a adesão de mais usuários à rede móvel. A análise estrutural do sector de telefonia móvel, após o SMP( serviço móvel pessoal), realizada sobre as origens das cinco forças competitivas, apresenta reduzida ameaça de novos entrantes, uma intensa rivalidade entre os concorrentes, a ameaça de produtos substitutos, um relativo poder de negociação dos compradores e um intenso poder de negociação dos fornecedores. 1990, as operadoras de telefonia fixa e móvel perceberam ganhos de escala na busca de caminhos convergentes. Para as operadoras fixas, por sua vez, a convergência significava a redução da capacidade ociosa de sua rede com o aumento do tráfego de voz e de dados, já que a base de clientes móveis costuma ser maior que o total de clientes da rede de comunicação fixa.

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As forças competitivas

Para a formulação de estratégias competitivas, é necessário conhecer as regras da concorrência que determinam a atractividade de um segmento industrial. Estas regras podem ser modificadas em favor da empresa.

Numa perspectiva comparada, Porter (1986) propõe um método de análise do ramo de negócios (grupo de empresas ofertantes de produtos que são substitutos e bastante próximos entre si) em que a empresa atua, com o objectivo de desenvolver uma estratégia para a empresa, definindo, assim, competitividade em termos de vantagem competitiva em relação aos seus concorrentes. A estruturação da competitividade sob a óptica da análise industrial, determina as regras da concorrência através de cinco forças competitivas, a saber:

- A entrada de novos concorrentes,

- A ameaça de substitutos,

- O poder de negociação dos compradores,

- O poder de negociação dos fornecedores,

- A rivalidade entre os concorrentes existentes.

Essas forças determinam o grau de posicionamento dentro das unidades de negócios, visto que são factores determinantes de preços, custos e elementos de investimento. Elas, necessariamente, não limitam novas formas concorrenciais, mas permitem, por meio do grau de diferenciação, novos patamares de rentabilidade e atratibilidade para novos formatos e modelos tecnológicos.

A primeira força de expressão, a ameaça à entrada, é interpretada pela existência de barreiras mobilizadoras e concatenada à reacção dos concorrentes em níveis de maturação dentro do mercado. A segunda força competitiva encontra na rivalidade existente entre os concorrentes a interacção de táticas de gestão como guerra de preços, composto de comunicação, introdução de produtos, novos serviços ou adicionais de garantia.

Tal coordenação de factores avança na participação de mercado ou na busca de posição mais

favorável dentro da indústria. A terceira força competitiva seria a pressão dos produtos substitutos. Estes, concebidos como orientadores potenciais e redutores do lucro da indústria,

uma vez que quanto maior o desempenho-preço de produtos substitutos de outra indústria,

menor a flexibilidade de manutenção da margem de atracção. A quarta força dimensiona a actuação em níveis de competição do poder de negociação dos compradores, definindo o relacionamento entre clientes e indústria, orientados pela capacidade de negociação dos compradores por melhor qualidade e melhores serviços, o que leva a uma maior