Hospital Albert Einsten

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e reinserção social; 6. O estabelecimento de um novo papel para a mídia que, ao se envolver em questões relacionadas ao setor, assumiria uma função educadora e de formação de opinião; 7. O redesenho do papel do poder público, que passa a ter uma função eminentemente reguladora e disciplinadora das relações entre os agentes. É nesse contexto de rápidas transformações ambientais que o HIAE se insere. História e contexto atual da instituição A organização hospitalar estudada nasceu da iniciativa de uma comunidade religiosa de imigrantes em São Paulo no ano de 1955, e inaugurou sua primeira unidade hospitalar em 1971. A principal motivação do grupo empreendedor foi religiosa e estava relacionada ao sentimento de gratidão presente na comunidade pela acolhida que a sociedade paulistana lhe ofereceu, quando seus membros imigraram para São Paulo nos tempos de guerra. Adicionalmente, a comunidade concentrava, entre seus representantes, uma grande quantidade de profissionais médicos de destaque na sociedade e empresários que se dispuseram a participar, voluntariamente, do empreendimento. A organização apresentou um crescimento gradativo de seu patrimônio e seu volume assistencial. Em 1984, construiu um segundo edifício destinado ao suporte diagnóstico e às atividades ambulatoriais. Posteriormente, em 1993, construiu um terceiro edifício que permitiu a ampliação da capacidade de atendimento a pacientes internados. Em 1999, implementou duas novas unidades diagnósticas, uma na região central de São Paulo e outra na região de Barueri. Finalmente, no final de 2006, inaugurou uma segunda unidade diagnóstica que passou a prestar, também, serviços assistenciais de pronto atendimento e quimioterapia. A excelente reputação que a instituição goza no mercado resulta de ações empreendidas por seus presidentes ao longo dos anos, o que permitiu adaptações organizacionais às exigências do meio, e demonstra flexibilidade organizacional. A primeira fase, de 1979 a 1985, foi caracterizada pelo desenvolvimento da estrutura física. Como exemplo, pode-se mencionar a construção de um segundo prédio, a fim de oferecer melhor suporte diagnóstico aos membros do corpo clínico e fidelizá-los. A segunda fase, de 1986 a 1994, foi caracterizada pelas inovações tecnológicas. A instituição adquiriu a reputação de ser o hospital mais bem-equipado, do ponto de vista tecnológico, e um centro de excelência em São Paulo e na América Latina. A terceira fase, que se deu no período de 1994 a 2001, foi caracterizada pelo aumento da concorrência no mercado de hospitais privados em São Paulo, pelo barateamento das novas tecnologias, por restrições de crescimento da produção hospitalar e pelo aumento dos custos associados à assistência. Neste contexto, a instituição decidiu estabelecer novos objetivos estratégicos, enfatizou a qualidade dos processos e expandiu suas atividades diagnósticas para o público externo, visando ao crescimento econômico. Finalmente, na fase atual (2002 até 2006), busca-se a incorporação e a difusão de conhecimento para adotar as Best Practices for Patient Care (melhores práticas na assistência ao paciente). Essas fases não são excludentes, ao contrário são cumulativas e, na perspectiva dos entrevistados, têm facilitado a constante inovação na instituição. De acordo com o diretor superintendente do Hospital, quatro fases distintas da história desta organização podem ser identificadas: Desenvolvimento de Estrutura, Aquisição de Novas Tecnologias, Melhoria de Processos, Incorporação e Disseminação de Conhecimentos. A missão dessa organização reforça os objetivos estratégicos perseguidos: “Oferecer a mais avançada e inovadora atenção à saúde, com crescente humanização dos serviços e dentro dos mais altos padrões científicos e tecnológicos, visando à contínua melhoria da qualidade de vida” (www.einstein.br Acesso em 15 de março de 2007). Trata-se de um hospital geral, privado, sem fins lucrativos, e possui, aproximadamente, quinhentos (500) leitos, trinta (30) salas de cirurgia e cinco mil (5.000) colaboradores. O hospital oferece serviços clínicos, cirúrgicos, atendimento emergencial, centros de terapia intensiva, atendimento pediátrico, serviços de oncologia, transplante de órgãos, maternidade, centro de reabilitação e unidades de apoio de diagnóstico e de tratamento. De acordo com o último relatório anual apresentado, a instituição obteve, no ano de 2005, um faturamento de R$ 650,2 milhões. Nos últimos cinco anos, a instituição implementou mudanças organizacionais importantes que, de acordo com membros da alta administração, têm influenciado positivamente os processos de inovação. Essas mudanças foram: 1. Governança corporativa: a constituição de um conselho de administração composto por membros internos e externos à organização e a profissionalização da gestão da instituição; 2. Mudança de filosofia de qualidade para gestão do conhecimento: estruturou-se o Instituto de Ensino e Pesquisa (IEP) cuja missão é gerar, investigar e difundir conhecimentos na área da saúde, que tem como principal objetivo tornar-se referência nacional e internacional nas áreas de ensino e pesquisa em saúde. Assim, seu papel é atuar como facilitador, integrando-se com o corpo clínico, setores, serviços e departamentos do hospital, priorizando atividades centradas nas áreas estratégicas definidas pelo conselho de administração – oncologia, cardiologia, neurologia. A cooperação com outras instituições de saúde e de natureza acadêmica do Brasil e do exterior também aparece como uma de suas metas. Essa cooperação visa à articulação de competências existentes no Instituto com outras provenientes de universidades e centros de pesquisa públicos ou privados, além de empresas e organizações de fomento à pesquisa (Severino, et. al, 2002). 3. Instituto de Responsabilidade Social (IRS): tem por objetivo atuar em cinco frentes – ações comunitárias, ações educativas, políticas públicas de saúde, filantropia e voluntariado. O IRS abrange desde programas de capacitação