Análise de SOWT

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Portanto os pontos fortes se referem aos aspectos e/ou fatores positivos (internos) da empresa que atuam como facilitadores de sua capacidade para atender às suas finalidades e põem a empresa em uma situação privilegiada, que podem ser utilizados como fonte de diferenciação e de vantagem competitiva.

Os pontos fracos se referem aos aspectos e/ou fatores negativos que atuam como inibidores da capacidade para atender aos objetivos da empresa. Nesse caso, a empresa encontra-se em uma situação desfavorável, quando comparada com a concorrência.

Análise de recursos

Os recursos referem-se aos meios físicos, financeiros, humanos, tecnológicos, organizacionais e a reputação da empresa. Para desenvolver estratégias eficazes e conseguir alcançar os objetivos pretendidos, não basta saber o que deve ser feito para obter o êxito. É preciso que a empresa possua os recursos necessários para respaldar as estratégias.

Referindo-se as características (ou atributos) que devem ter os recursos para que seja possível gerar vantagens competitivas, Amit, Schoemaker e Barney destacam como principais:

- Valiosos, permitindo que a empresa explore as oportunidades do ambiente e neutralize suas ameaças.

- Duráveis, para compensar o investimento exigido.

- Raros (ou pouco menos), utilizado de maneira que os concorrentes não tenham facilidade de acesso a eles.

- Difíceis de imitar ou substituir, para evitar que outras empresas utilizem outros recursos que possam produzir o mesmo efeito.

Análise das capacidades

Refere-se às habilidades ou talentos apara utilizar os recursos de maneira combinada e coordenada com as pessoas e com os processos organizacionais, de forma que seja possível levar a cabo os fins desejados. Além de possuir os recursos com as características necessárias, o desenvolvimento de vantagens competitivas exige, também, que a organização possua capacidade para tal realização.

Dessa forma, as organizações devem buscar oportunidades em áreas de produtos/mercados onde possam desfrutar de vantagens competitivas em função de poder fazer “melhor do que seus concorrentes”. Isto é, possibilidade de êxito torna-se maior quando as estratégias são desenvolvidas com a finalidade de “explorar” as atividades que a empresa pode “fazer especialmente bem” em função de características especiais, ou seja, sua base de recursos e capacidades.

Análise Funcional

Trata de diagnosticar as principais funções da empresa, tais como marketing, produção, logística/materiais, recursos humanos e finanças, com a finalidade de identificar os principais pontos fortes e fracos mais relevantes relacionados ao desempenho das mesmas.

Além de facilitar a identificação das forças e das debilidades internas da empresa, análise funcional também pode ser utilizada como uma importante fonte de informação para realização da análise externa.

Análise da cultura e do clima organizacional

A cultura organizacional refere-se ao conjunto de valores, crenças, atitudes e normas compartilhadas que moldam o comportamento e as expectativas de cada membro da organização. Isto é, a maneira de ser da organização.

Quanto ao clima organizacional, é o ambiente de relações existentes em uma organização e que resulta, principalmente, da cultura organizacional.

A cultura e o clima organizacional afetam os estilos de administração da empresa, os graus de centralização e descentralização do poder, a motivação, a produtividade e a capacidade inovadora de seus membros etc, contribuindo significativamente para sucesso ou fracasso da organização.

Análise externa

Consiste no desenvolvimento de uma sistemática de análise do ambiente externo com a finalidade de buscar o máximo de informações possível a respeito das condições ambientais externas que constituem o cenário no qual a organização está inserida e o relacionamento entre ambos (organização-ambiente).

Consiste na identificação de oportunidades e ameaças (opportunities e threats) que possibilitem o desenvolvimento de estratégias de ação com a finalidade de precaver contra as ameaças antes que elas se tornem problemas, e tirar o máximo possível de proveito das oportunidades oferecidas pelo meio externo.

A distinção entre oportunidade e ameaça depende, muitas vezes, da habilidade do administrador para analisar o ambiente externo. Ele deve ter habilidade para transformar os novos concorrentes em clientes, melhorando significativamente a posição da empresa no mercado.

O modelo das forças competitivas

- Rivalidade entre os competidores existentes

Faz com que cada organização utilize táticas tais como a concorrência em preços, as “guerras de propaganda”, a introdução de novos produtos, o incremento dos serviços ou nas garantias oferecidas aos clientes etc.

- Poder de negociação com os clientes

Os clientes representam uma ameaça quando têm o poder suficiente para forçar a baixa de preços ou para exigir qualidade superior ou mais serviços, levando as empresas de um determinado setor industrial a intensificar a concorrência.

- Poder de negociação dos fornecedores

Os fornecedores constituem uma ameaça quando têm poder para elevar os preços ou reduzir a qualidade dos produtos ou serviços, principalmente quando o comprador tem poucas possibilidades para elevar seus preços.

- Ameaça de ingresso de novos competidores

Ocorre quando competidores potenciais possuem tecnologia, força de venda e capital necessário para buscar oportunidades através da diversificação em outro setor, ou quando se trata de empresas estabelecidas em outras regiões que passaram também a atuar no mesmo mercado (ou região) onde a empresa atua. Esse fato leva empresas estabelecidas a criar barreiras de entrada para fazer desistir aos possíveis competidores, tais como:

- Economia de escala

Na medida em que a empresa aumenta o volume de produção o custo unitário será menor, afetando nos processos de compra, vendas, distribuição