Gestão de Paradas Em Usinas Siderúrgicas

SUCESSO DAS PARADAS EM SIDERURGIA: COMO MEDIR A EFICIÊNCIA DA GESTÃO E O RESULTADO FINAL DA PARADA

Fabiano Carneiro da Cunha (1)

Reubber Vinícius Corrêa (2)

Oton Kin Gerheim do Nascimento (3)

RESUMO

Utilizados para o monitoramento de atividades, os indicadores de desempenho são ferramentas importantes no rastreamento e andamento dos processos, coletando informações e disponibilizando-as de forma acessível para que os gestores estudem e tomem as decisões corretas, trazendo eficiência e eficácia aos processos e, consequentemente, resultados positivos para as organizações. Aliado a uma metodologia de gestão de grandes paradas robusta e com processos bem definidos, o FSP, Fator de Sucesso de Paradas, é um indicador composto de três critérios que abrangem desde a assertividade do plano macro de paradas no nível estratégico/tático, bem como a aderência ao plano de gestão da parada e seus processos de planejamento e ainda os resultados da parada, apurados por etapa, por processo e por entrega adotando um critério de pontuação, abordando dimensões relevantes, tais como segurança, escopo, prazo e custo. O indicador atrelado à metodologia de gestão de grandes paradas, análises críticas e à pratica das lições aprendidas e evidenciam a melhoria continua dos processos e trazem resultados expressivos.

Palavras-chave: Grandes paradas; gestão; projetos; siderurgia; indicadores

1 INTRODUÇÃO

A manutenção preventiva em grandes equipamentos ou instalações requer um trabalho minucioso de planejamento, acompanhamento e execução, devido à complexidade das tarefas programadas para executar. Há necessidade de gestão efetiva para o gerenciamento de uma parada. Atualmente, com planos de produção cada vez mais ousados, as organizações estão voltadas às grandes intervenções exigindo o desenvolvimento de seus colaboradores no gerenciamento de paradas. Dentre as atividades podem-se citar como principais e importantes: a definição do escopo, o planejamento de recursos, a elaboração de cronogramas, o orçamento da parada, avaliação e controle do desempenho da parada, cuidados com a segurança da equipe e meio ambiente, gerenciamento de mudanças de escopo e dos custos, controle dos resultados do trabalho e encerramento da parada.

2 DESENVOLVIMENTO

1. Gerenciamento de projetos

Desde os primórdios das civilizações executam-se projetos. As caçadas organizadas por nossos ancestrais e a construção das grandes obras do mundo, como as pirâmides do Egito e a Muralha da China, podem ser considerados grandes projetos. Comparadas aos projetos de hoje e mantidas as devidas proporções, podemos citar o projeto Apollo, que permitiu a chegada do homem à lua.

Entretanto, os projetos não estão restritos a empreendimentos de grande proporção. Podemos considerar que o nosso cotidiano é um projeto, uma vez que construímos nossas casas, planejamos nossas viagens, enfim nossa própria vida é um projeto.

Para definir projeto, o Project Management Institute - PMI®, uma das principais organizações de gerenciamento de projetos do mundo propõe:

“Projeto é um empreendimento temporário realizado de forma progressiva para criar um produto ou serviço único.”

Por serem temporários, os projetos têm, obrigatoriamente, início e termino bem definidos e esta característica o diferencia de operações de rotina (contínuas).

Na Gestão de Projetos, o sucesso era medido em termos técnicos, o produto era avaliado como adequado ou inadequado. No entanto, à medida que os processos de gerenciamento estão mais difundidos, a definição de sucesso convergiu para o cumprimento dos prazos e custos estimados e a qualidade está sendo determinada pelo cliente e não pelo fornecedor.

Atualmente, a definição mais adequada é a que um projeto pode ser considerado como um sucesso se foi realizado dentro do prazo, orçamento, nível de qualidade desejado e atenderam às expectativas do cliente, e ainda seus principais interessados (stakeholders), órgão regulamentadores e ambientais e equipe do projeto.

Os projetos modernos envolvem grande complexidade e requerem alta diversidade de habilidades, além de um ambiente mais restritivo e exigente em termos de recursos. Para lidar com essa nova e complexa natureza das atividades e com a incerteza inerente a essa complexidade, novas formas de gestão se desenvolveram.

Considerada distinta da prática gerencial, o gerenciamento de projetos é relativamente novo e seus métodos em até pouco tempo não eram conhecidos por grande parte do nível gerencial das organizações. Em 1950, com os militares americanos, o gerenciamento teve seu início, e somente a partir de 1981 teve sua ampliação fora da esfera militar.

Segundo Harold Kerzner, o gerenciamento de projetos é planejamento, organização, direção e controle dos recursos organizacionais de um empreendimento, considerando o tempo, custo e desempenho estimados. Caso o projeto esteja sob supervisão de um cliente externo, a preocupação com as boas relações e atendimento ao cliente são essenciais.

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Figura 1.         Conceito de gerenciamento de projetos (Kerzner, H, 1992).

O PMI® apresenta uma definição de gerenciamento mais voltada para aplicação prática. Relacionada com a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas nas atividades visando o atendimento das necessidades e expectativas, de forma a buscar o equilíbrio das demandas de escopo, prazo, custo, riscos, qualidades e demais áreas de conhecimentos aplicáveis. É possível ressaltar que a gestão de projetos está fundamentada nos princípios da administração geral, que compreende na negociação, solução de problemas, liderança, comunicação e estudos de estrutura organizacional.

Para uma gestão de projetos de sucesso, o planejamento e coordenação devem ser extensivos. A coordenação e os trabalhos devem ser administrados horizontalmente. Isso porque na administração vertical, os colaboradores são organizados em cadeias de comando de cima para baixo, o que limita as oportunidades de interação com outras áreas funcionais. Na gerência de projetos, o trabalho é organizado de acordo com os grupos funcionais e atuam com interação permanente, como um time de projeto. O fluxo horizontal acarreta produtividade e eficácia.