A CONTABILIDADE GERENCIAL ESTRATÉGICA

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A distribuição de despesas por Rateio, nem sempre traduz a realidade do custo de cada produto. Se a análise for feita pelo método ABC – centro de custo, no caso da Padaria, poderia ser melhor identificado se os produtos retirados da linha não eram rentáveis.

Mesmo que alguns itens não sejam lucrativos, apresentam margem de contribuição para a empresa e essa margem contribui no pagamento de custos fixos.

Antes de decidir pela desativação de linha, é necessário apurar o resultado: (margem de contribuição + custo direto de fabricação) – prejuízo.

Existindo saldo, essa contribuição que deixa de existir, passa a ser prejuízo no lucro global da empresa.

Case 3 – CUMMIS ENGINE COMPANY

Às vezes, fatores qualitativos determinam que uma companhia compre determinadas peças em vez de fabricá-las.

A Cummins Engine Cornpany fabricante de motores diesel, recentemente enfrentou o problema de desenvolver o projeto de pistões muito mais avançados, a fim de atender aos padrões obrigatórios de emissão de poluentes. Os pistões são o coração do motor, de modo que a administração estava relutante em obtê-los fora. Contudo, já era possível adquirir pistões avançados em diversos fornecedores, cujo volume somado de produção era muitas vezes maior do que o da Cummins. Esse volume permitira que os fornecedores investissem 20 vezes mais do que a Cummins em pesquisa e desenvolvimento e na construção de processos avançados de fabricação.

Os fornecedores estavam à frente ou atrás da Cummins. Em termos de tecnologia? Eles precisariam efetuar mais ou menos investimentos? Eles seriam de fácil ou difícil justificativa?

Qual foi a decisão da Cummins? Comente cada opinião e/ou resposta.

O receio da Cummins em não terceirizar os pistões, era a perda de controle. A peça era o coração do motor e se isso não fosse feito por eles, não teria a identidade cultural da empresa. Mas com a análise a longo prazo, com empresas fornecedoras que se especializaram nas exigências do governo, logo o equipamento da Cummins seria obsoleto. Fornecedor especializado em um único item de produção tem condição de focar todos os esforços (de produção e tecnologia) para a produção de um melhor item, se comparado com uma empresa muito diversificada.

A Cummins deveria optar pela terceirização de pistões, e continuar com montagem e nome já conquistado no mercado, garantindo a qualidade de sempre.

Case 4 – SOUTHWESTERN OHIO STEEL

O gargalo na Southwestern Ohio Steel é a estamparia. Na linha de estamparia, grandes rolos de aço de até 60 polegadas de largura são cortados em chapas planas. O set-up das máquinas de estampar entre as ordens de produção é, em média, de 2,5 horas, durante as quais a linha de estamparia fica paralisada.

A Administração estima em $ 225 por hora os custos de oportunidade das vendas perdidas, correspondentes à margem de contribuição horária de uma ordem de produção normal da linha. Nessas circunstâncias, um novo carregador, com custo fixo anual de $ 36.000 e que economizaria por ano 720 horas de tempo de set-up, parecendo um excelente investimento. Demonstre qual seria o custo médio do novo carregador. Faça uma análise de qual seria o valor por hora que a empresa geraria de margem de contribuição adicional.

Qual seria sua decisão?

Investiria no novo equipamento. Diminuiria o tempo de set-up, aumentando a produtividade, representando ganhos para a empresa. Mesmo com o custo de investimento no novo equipamento, um novo maquinário teria tecnologia mais avançada e por ser novo, maior vida útil.

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Case 5 – SWISS CORPORATION

O presidente da Swiss Corporation for Microelectronics and Watchrnaking, liderou o notável ressurgimento da indústria relojoeira suíça. A companhia produz relógios que abarcam todos os segmentos do mercado, desde a marca Swatch, mais barata até o mais caro e prestigioso Ornega. O presidente explica assim a estratégia de fabricação da empresa:

“Temos que fabricar onde vivemos (..) Temos que mudar (..) a reação instintiva de que, se urna companhia tem mercado de consumo de massa de um produto, o único lugar para fabricá-lo é a Asia ou o México. Os CEOs precisam dizer ao seu pessoal: Vamos fabricar esse produto no nosso país ao menor custo e com qualidade maior do que em qualquer outro lugar do inundo. “Em seguida, ternos que descobrir como fazer isso:

Fazemos isso sempre. Chegamos a um acordo quanto às especificações de desempenho de um novo produto - um relógio, um page, um telefone. Em seguida, reunimos uma equipe de projeto e apresentamos a ela algumas metas econômicas: este é o valor ao qual o produto pode ser vendido, nenhum centavo a mais: esta é a margem que precisamos para cobrir propaganda, promoção etc. Assim, são esses os custos que podemos nos permitir. Agora vão projetar o produto e um sistema de fabricação que nos permita produzi-lo a esses custos — na Suíça.

Em sua opinião, como deveriam terminar esse discurso? Ele deveria colocar o foco na mão-de-obra ou no material? Justifique.

Um processo de fabricação ideal deveria ter quanto de mão-de-obra em termos de participação no custo total? Você acha que 10% seria um número interessante? Fundamente sua opinião. Com essas análises e decisões gerenciais. a empresa estaria ou não apta a permanecer produzindo seus relógios na Suíça? Por quê?

O que garante a qualidade de um relógio é o país em que foi fabricado. Mesmo com as mudanças de cenários, diversos países se desenvolvendo e aprimoram tecnologias. Historicamente a Suíça tem também um marketing muito forte de anos de tradição e conhecimento. Produzir os relógios em países subdesenvolvidos para reduzir custos, acarretaria em descrédito no produto.

O foco é a qualidade e a garantia de funcionamento. A mão de obra precisa ser especializada, qualificada. Precisa representar um percentual maior na produção do relógio, visto que os produtos são feitos para não apresentarem defeito. A empresa pode alocar 20% da folha no custo total.

A empresa está apta a produzir dentro da Suíça nessas condições. Precisa investir em tecnologia para otimizar a produção de peças