Resenha crítica: The Devil Lies in Details! How Crises Build up Within Organizations.

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O processo se inicia na primeira fase, com o aparecimento de Anomalias: eventos não percebidos pela gerência que se repetem a ponto de serem aceitos pela cultura organizacional. São considerados parte da estrutura e não interferem na operação. O mecanismo de ignorância associado é a Desatenção, que normatiza as Anomalias como essenciais para o sucesso da empresa e equilíbrio entre funcionários.

Na segunda fase, as Anomalias recorrentes se combinam para se tornarem Disfunções locais, ainda controláveis, mas pouco definidas e com causas difíceis de identificar. Pelo menos parte da organização se torna consciente dessas vulnerabilidades, mas o mecanismo de Atribuição garante a gerência a capacidade de associar os problemas a causas externas que não podem ser influenciadas. Isso leva a percepção de entendimento do problema e as lideranças envolvidas podem adiar a tomada de decisões efetivas.

Em seguida, na terceira fase ocorre a Disrupção, um evento mais expressivo torna a crise visível para o público interno, resultado do acúmulo de Anomalias e Disfunções que não foram controladas. Neste momento, não há ferramenta capaz de solucionar o evento desestabilizador de uma forma definitiva, criando uma atmosfera de pânico e paralisia temporária. Enquanto os dois primeiros período duram um longo período de tempo, o terceiro é mais conciso e a velocidade em que o problema se agrava leva a uma sensação de perda de controle pela gerência. A incapacidade de resolver o problema definitivamente leva a uma sequência reações paliativas por parte das lideranças, que não realizam uma análise aprofundada sobre a crise e suas causas.

Nessa fase, a Negação de realidade é o mecanismo de defesa característico e os gerentes persistem em não reconhecer que a organização passa por uma crise. Acusações e a recusa de tomar responsabilidade pela situação são características desse momento. A companhia associa uma série de atores e indivíduos ao evento crítico, apontando-os como responsáveis pela crise. Pela sensação de urgência e incapacidade de solucionar o problema de forma definitiva, a empresa não pode direcionar seus esforços a identificação da causa e solução dos desequilíbrios internos (Anomalias e Disfunções).

Em um primeiro momento, a paralisia da gestão pode ser questionada, mas deve-se considerar que para solução para o desequilíbrio interno seria necessário interromper e organizar processos em diferentes níveis da empresa, impossibilitando a sua operação. Tal ação acarretaria em grandes perdas financeiras para a empresa, de forma que são apenas realizadas ações gerenciais periféricas ou de comunicação.

Por último, na quarta fase, a instabilidade causada pela disrupção gera uma abertura para que a organização, sua reputação e sua gestão sejam questionadas. Com a situação exposta para o público externo, a Disrupção evoluiu para um estado de Crise. O desequilíbrio gerado pela crise se soma com outros desequilíbrios internos e externos já existentes e se expande para a desestabilização de todo ambiente em que a organização está inserida. Nessa fase, gerentes buscam defender seus cargos e interesses, repetindo soluções genéricas (muitas vezes inefetivas) que já foram tentadas no passado. O uso de benchmark (de casos incompatíveis com a situação enfrentada) e a recorrência a ferramentas de assessoria de imprensa (insuficientes para um problema estrutural) são erros comuns nesse momento.

Nesse momento crítico, uma reputação positiva pode ser decisiva para redução dos impactos da crise. Com a situação externalizada, os públicos de interesse - como a comunidade local, imprensa, governo e investidores - se envolvem e podem atuar a favor da companhia ou contra ela, disseminando avaliações negativas.

Considerando a sua teoria e a análise de casos reais, o autor recomenda mecanismos para que as companhias evitem o prolongamento ou repetição de situações de crise. Sua premissa é que os gerentes devem encontrar os padrões no evento aparentemente anormal que evidencia a crise. Apenas entendendo que o evento desestabilizador não é atípico, mas sim uma evolução de pequenos eventos internos que ocorrem de forma regular, é possível identificar as causas para o desequilíbrio. A análise pós-crise deve se iniciar com a avaliação gestão efetiva da crise durante a fase 4, em seguida identificar as causas imediatas para o evento desestabilizador da fase 3 e se aprofundar nos desequilíbrios e contexto da crise das fases 2 e 1. Muitas empresas se limitam ao diagnóstico das fases 3 e 4 da crise, pois os estágios anteriores são complexos e podem significar o retorno de acusações dos culpados e dos mecanismos de defesa do ego.

Sem esse conhecimento, a companhia se torna enfraquecida pois não é capaz de revisar e melhorar seus processos internos dispor de reputação e imagem abaladas. Assim se formam os fundamentos para um novo processo desequilíbrios e ignorância que possibilita o surgimento de uma nova crise.

Devemos considerar que alguns setores estão fadados a ocorrência de crises devido aos riscos que envolvem seu tipo de operação, como os riscos climáticos para o setor de aviação e os acidentes automobilísticos para indústria de carros. Reconhecer a possibilidade de aprendizado e executar um diagnóstico pode ser essencial para sobrevivência da empresa.

Referências:

ROUX-DUFORT,