GESTÃO DE OPERAÇÃO PROJETO SETOR

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A Companhia de Bebidas das Américas (Ambev) é uma empresa que produz e comercializa cervejas, refrigerantes e bebidas não carbonizadas, tendo sua operação em 14 países da América. A Ambev distribui os produtos em aproximadamente 2 milhões de pontos de vendas e as principais marcas da empresa são: Cervejas Antarctica, Brahma, Hoegaarden, Cerveja Patrícia, Budweiser, além do Guaraná Antarctica que é a marca líder do mercado brasileiro.

2 DESENVOLVIMENTO

2.1 Caracterização

É uma empresa de capital aberto brasileira, produtora de bens de consumo. Segundo dados da consultoria Economatica, a Ambev é a maior empresa da América Latina, com um valor de mercado de U$120,1 bilhões, à frente da Ecopetrol e Petrobras. Nasceu da fusão entre a Cia Antarctica Paulista e Companhia Cervejaria Brahma. A maior parte dos recursos investidos na construção de marcas é direcionada para as Marcas Foco (Focus Brands) – aquelas com o maior potencial de crescimento –, como as marcas globais Budweiser, Stella Artois e Beck’s, ao lado de Leffe, Hoegaarden, Bud Light, Skol, Brahma, Antarctica, Quilmes, Michelob Ultra, Harbin, Sedrin, Klinskoye, Sibirskaya Korona, Chernigivske, Hasseröder e Jupiler.

A dedicação da AB InBev ao legado e a qualidade tem sua origem em 1366, na cervejaria Den Hoorn, em Leuven, Bélgica, e no espírito pioneiro da Anheuser & Co brewery, em St. Louis (EUA), desde 1852. Com uma grande diversidade geográfica e uma exposição equilibrada entre mercados desenvolvidos e em desenvolvimento, a AB InBev se vale da força coletiva de seus mais de 115 mil funcionários, que trabalham em suas operações em 23 países ao redor do mundo.

É uma multinacional que vem se destacando pelo seu compromisso com seus clientes e fornecedores e com grande crescimento no mercado de bebidas, tem como missão ‘’criar vínculos fortes e duradouros com os consumidores e clientes’’, fornecendo-lhes as melhores marcas, produtos e serviços e tem como visão ‘’ser a melhor empresa de bebidas de bebidas e unir as pessoas por um mundo melhor’’.

2.2 Análise de Cenário

2.2.1 Concorrentes

Conhecer os pontos fortes e fracos dos concorrentes e suas ações mais prováveis é elementar em mercados de bens de conveniência. Tal análise completa as ações pertinentes a uma gestão orientada ao mercado e permite que a organização, após também ter mapeado os atributos que norteiam a escolha de seu mercado-alvo e suas competências, possa estabelecer com maior segurança seu posicionamento e sua diferenciação (HOOLEY; SAUDERS; PIERCY, 2005; KOTLER; KELLER, 2006). A análise da concorrência evidencia a competitividade do setor, sendo os motivos de compra dos produtos da concorrência semelhantes aos motivos de compra dos produtos da empresa.

Segundo o autor Michael Porter, no livro “Competitive Strategy: Techniques for analysing Industries and Competitors” criou um modelo de análise mercadológica, muito conhecida como as “Cinco Forças de Porter” que identificam as forças que atuam no mercado. São elas:

- Rivalidade entre os concorrentes

- Ameaça de entrada de novas empresas (entrantes)

- Ameaça de produtos e serviços substitutos

- Poder dos fornecedores

- Poder dos compradores (clientes)

Esse modelo de análise explica os fatores que influenciam o mercado e que afetam o comportamento de compra. Tem como principais objetivos entender o ambiente competitivo e identificar ações e estratégias futuras para se obter vantagem no mercado.

Figura 1: As forças de Porter, ameaça de novos entrantes.

[pic 1]

FONTE: ?

2.2.2 Fornecedores

Segundo Slack et al. (1999) a definição de com quantos e com quais fornecedores a empresa irá trabalhar faz parte da estratégia de compras. A empresa poderá trabalhar com fornecedores exclusivos para determinados produtos (single sourcing), vários fornecedores para um mesmo produto (multiple sourcing); com uma rede constituída de poucos fornecedores diretos (de primeiro nível) e uma base maior de fornecedores indiretos, que "fornecem para seus fornecedores" (de segundo e terceiro níveis), ou pode trabalhar com fornecedores internacionais (global sourcing). A área de Compras deverá ponderar as vantagens e desvantagens de cada um dos modelos e selecionar o que melhor se adequar (ou os que melhor se adequarem) à estratégia e ao alcance da empresa. O tipo de relacionamento que a empresa pretende manter com os mesmos será também uma condição para a seleção dos fornecedores. Na avaliação de fornecedores potenciais, alguns fatores são quantitativos, e é possível atribuir um valor monetário a eles. Outros fatores são qualitativos e sua determinação exige ponderação. Geralmente, são determinados de forma descritiva.

2.2.3 Consumidores e Público Alvo

As definições que se encontram na literatura para designar clientes possuem um caráter muito amplo, a exemplo da definição de Philip Kotler, que afirma que “clientes são organizações ou pessoas, internas ou externas à empresa que são impactadas pelos produtos”. Desta forma, precisamos entender que cliente não é apenas o consumidor que compra nossos produtos e serviços.Assim temos a primeira segmentação de clientes que é dividida em Externos e Internos. Clientes externos não pertencem à organização, incluindo-se seus consumidores em geral, outras organizações, os órgãos regulamentadores governamentais, organizações sociais e não governamentais que possam interferir em seus processos, entre outros. Clientes internos são os que recebem, dentro da empresa, produtos e serviços de outros departamentos e de pessoas da própria empresa, ou seja, os próprios funcionários e colaboradores diretos e indiretos.Dentro da segmentação de clientes externos, citamos o público consumidor de nossos produtos e serviços, que passaremos a chamar de “público alvo”. Como o nome diz, o primeiro passo para segmenta-los é entender onde fica a fatia mais valiosa deste alvo.

- Clientes de Maior Valor (CMV): São aqueles que mantém uma alta frequência e alto ticket médio de compras, com uma larga margem de lucro, ou que demandam grandes quantidades de produtos e serviços,