A INFORMAÇÃO SISTEMAS DE ESTRATÉGIA TRIÂNGULO

...

Mas as coisas nem sempre são como parecem. Se a estratégia-to direct-cliente é tão

eficaz, porque é que a Dell agora também vender seus computadores em grandes lojas de varejo, tais como

Wal-Mart e Best Buy? É provável que os dados de vendas e as margens de lucro não eram

medindo até objetivos declarados da Dell e metas de desempenho. Consequentemente,

Dell ajustou sua estratégia de negócios.

Vários modelos bem-aceitos enquadrar as discussões de estratégia de negócios.

Revemos (1) a Porter estratégias genéricas-quadro e duas variantes do seu

Breve Resumo da Estratégia de Negócios Frameworks 27

diferenciação, e (2) da hiper D'Aveni modelo.4 O fim desta

seção apresenta questões-chave de um gerente geral deve responder a entender

a estratégia do negócio.

As estratégias Framework Genérico

As empresas vendem os seus produtos e serviços em um mercado preenchida com

concorrentes. quadro de Michael Porter ajuda os gestores a compreender as estratégias

eles podem optar por construir uma vantagem competitiva. Em seu livro Competitive

Advantage, Porter afirma que a '' base fundamental do desempenho acima da média

no longo prazo, é uma vantagem competitiva sustentável. ''

5 Porter identificou

três estratégias principais para alcançar vantagem competitiva: (1) a liderança de custo,

(2) diferenciação, e (3) foco. Estas vantagens derivam da companhia de

posição relativa no mercado, e eles dependem das estratégias e táticas

usado pelos concorrentes. Figura 1.3 resume essas três estratégias para alcançar

vantagem competitiva.

liderança de custo resulta quando a organização pretende ser o mais baixo custo produtor

no mercado. A organização goza de desempenho acima da média,

minimizando os custos. O produto ou serviço oferecido deve ser comparável em qualidade ao

aqueles oferecidos por outras empresas do setor para que os clientes percebem seu valor relativo.

Normalmente, apenas um líder de custo existe dentro de uma indústria. Se mais de uma organização

procura uma vantagem com esta estratégia, uma guerra de preços se segue, que eventualmente

pode conduzir a organização com a estrutura de custo mais elevado fora do mercado

TEXTO 2

Aumentar o seu

Quociente digital

Depois do líder é um jogo perigoso .

É melhor se concentrar em construir uma organização

e da cultura que pode perceber a estratégia

que é certo para você .

Com o ritmo da mudança no mundo acelerando em torno de nós ,

pode ser difícil lembrar que a revolução digital ainda está em

seus primeiros dias . Grandes mudanças surgiram desde o packetswitch

de rede e o microprocessador foram inventados, quase

50 anos atrás. Um olhar sobre o aumento da taxa de descoberta fundamentais

R & D e engenharia prática deixa pouca dúvida de que mais

convulsão está a caminho .

Para as empresas incumbentes , as apostas continuam a subir . De 1965 a 2012, a " derrubar taxa ", em que eles perdem suas posições de liderança , um aumento de quase 40 percent1 como a tecnologia digital de ramp up concorrência , interrompido indústrias e empresas forçadas a esclarecer suas estratégias , desenvolver novas capacidades , e transformar a sua culturas . No entanto, a oportunidade também é simples. mostra a pesquisa da McKinsey que as empresas têm grandes ambições : eles esperam iniciativas digitais para favorecer o crescimento e desempenho do custo anual de 5 a 10 por cento ou mais nos próximos três a cinco anos .

Para ganhar uma compreensão mais precisa do desafio digitalização voltado para negócios de hoje , McKinsey tem vindo a realizar uma investigação aprofundada pesquisa de diagnóstico de 150 empresas em todo o mundo. Ao avaliar 18 práticas relacionadas com a estratégia digital , capacidades e cultura, nós desenvolveram uma única métrica , simples para a maturidade digital de um - Empresa que pode ser chamado o seu Quociente Digital, ou DQ . este pesquisa revela uma ampla gama de performance digital hoje de grande

corporações (exposição) e aponta para quatro aulas em que temos

aumentar a confiança:

• Em primeiro lugar, os operadores históricos devem pensar cuidadosamente sobre a estratégia disponível

para eles. O número de empresas que podem operar como pure-play

desreguladores em escala tão global como Spotify, Square, e Uber-se

poucos em número. Mais raros ainda são os shapers do ecossistema que definir de

normas de facto e de comando ganho dos pontos de controle universal

criado por hyperscaling plataformas digitais. Noventa e cinco a 99 por cento

das empresas