A Organização, Sistemas e Métodos

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2) A fórmula é uma boa base para se calcular a probabilidade dos números de relações, como se trata de relações humanas esse número dificilmente será exato, deve-se levar em consideração o imprevisível (como o número ser muito maior ou muito menor na prática) antes da tomada de decisão.

3) A estrutura plana horizontal impossibilita a supervisão minuciosa e obriga os subordinados a confiar em seus próprios recursos, criando, assim, subordinados capazes e que têm confiança em si próprios e tende a reduzir a distância administrativa entre os níveis superior e inferior, porque existe menor número de níveis na hierarquia, favorecendo, assim, o processo de comunicação. Já a estrutura alta ou vertical apresenta como problema o fato de o comprimento das linhas de comunicação tornar-se excessivo, com o perigo de um elevado custo para a organização e, ao mesmo tempo, de deformação na transmissão de ordem e informações. É verdade, por outro lado, que ela vem atender àqueles que fixam número de níveis diretamente subordinados à chefia, pois há sempre a possibilidade de reduzi-los, quando o limite considerado ideal for ultrapassado. Assim a estrutura plana permite mais interações que a alta.

4) Sim, nos níveis mais baixos apatia, indiferença e não envolvimento fazendo com que os supervisores gastem tempo tentando livrar-se do problema e colocar-se entre a massa trabalhadora e s supervisores de segunda linha, e nos níveis superiores conformismo, desconfiança, incapacidade para aceitar novas ideias e temor de assumir riscos.

5) Executivo:

- Deve concentrar se nos produtos de seus órgãos, sejam estes fabricação, vendas ou serviços.

- Tomada de decisões de programação, dentro da estrutura instituída ao nível da alta administração, não hesitando em abrir novas perspectivas quando as circunstâncias o exigirem.

- Devem receber informações periódicas sobre produtividade, tomando interesse pessoal e imediato aonde houver perturbações; contudo, deve deixar que os subordinados resolvam as perturbações, o que é muito útil para o desenvolvimento dos mesmos.

- Deve se empenhar em planejamento setorial, sincronizado com a alta administração, competindo lhe, especialmente, a definição dos objetivos e metas indispensáveis ao cumprimento das políticas da organização.

- Finalmente, sua avaliação de pessoal deve voltar se para a promoção de empregados, matéria que não deve subir á cúpula, cujo papel, no caso, seria simples homologação da decisão tomada no nível setorial.

Gerente Funcional:

- Manutenção de contatos mais próximos com resultados operacionais;

- Participação nas decisões de operações;

- A deliberação com os gerentes do mesmo nível destinar-se á, mais provavelmente, a solução de problemas urgentes e imediatos;

- Deve participar ativamente da definição das metas que são os objetivos quantificados e qualificados de responsabilidade de seu órgão;

- A elaboração de planos deve envolver somente a realização de metas fixadas nos níveis superiores, correspondendo, a tradução dessas metas em atividades;

- Finalmente, a avaliação de pessoal deve ter como enfoque a imediata utilidade, mais do que o potencial futuro.

Supervisor:

Na administração da supervisão, o gerente encontra-se na posição de estar entre a lógica da administração funcional e o grupo de execução dos trabalhos, implicando, dessa forma, seus deveres no contato imediato, contínuo e direto com trabalhadores da produção. Os gerentes desse nível também planejam, organizam e programam a execução das tarefas orientando sua execução, e suas responsabilidades tendem a aumentar no relacionamento interpessoal, orçamento e finanças.

6) Uma empresa de menor porte em relação aos quatro níveis analisados, poderá ser constituída de apenas três níveis, assim sendo: da gerência superior para elaborar as políticas gerais da organização; chefia intermediária para repassar as políticas e diretrizes gerais para a linha de ação adaptando sua estrutura de acordo com os objetivos e o nível de supervisão para distribuir as tarefas, planejar, organizar o pessoal e supervisionar.

7) É uma divisão do trabalho por especialização dentro da estrutura organizacional da empresa. Departamentalização é o agrupamento, de acordo com um critério específico de homogeneidade, das atividades e correspondente recursos (humanos, financeiros, materiais e equipamentos) em unidades organizacionais.

Exemplos: A Ford Motor Company tem as suas divisões Ford, Mercury e Lincoln

Continental. Um hospital pode estar agrupado por serviços prestados, como cirurgia, obstetrícia, assistência coronariana.

8) Fatores a considerar na área formal: Podem ser devidamente manipulados quando, na fase de planejamento identificamos os fatores operacionais básicos, a importância relativa das atividades, a necessidade de coordenação, o grau de controle desejado, entre outros, compondo a estrutura segundo o diagnóstico desses indicadores.

Fatores a considerar na área informal: o mais importante é uma adequada intervenção organizacional, com especial ênfase quanto ao enfoque sistêmico da organização e uma adequada manipulação da força de trabalho.

9). Departamentalização por divisão de trabalho:

O analista deve identificar, por meio dos estatutos sociais, bem como das políticas e diretrizes ou em outra qualquer fonte pertinente, inclusive contatos com a alta administração – as funções principais da empresa, quais ensejam a departamentalização básica, culminando com a criação de unidades denominadas departamentos, desde que se trate de uma organização em larga escala.

Departamentalização por grupamento de atividades homogêneas:

É a metodologia utilizada quando não se pode ou quando não se encontra dificuldade na industrialização de órgãos pelo método de divisão do trabalho, já analisado, correspondendo, portanto, a uma perspectiva complementar. Diante disso, o analista, no encaminhamento do processo de departamentalização, defronta-se com problemas altamente complexos, em que uma estrutura, sob uma única gerência, desenvolve duas, três ou mais fundações.