O Homem e Sociedade

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Qual papel do PMOs – Project Management Offices neste cenário? O que deveria o PMO fazer sobre as melhores práticas e melhoria de valor nos projetos?

Parece óbvio que o papel do PMO é fundamental: o PMO diz respeito a tudo que coloca melhorias em prática. Aliás, a própria missão de um PMO pode ser descrita assim: “Identificar, estimular e apoiar a utilização das melhores práticas de gerenciamento de projeto de tal forma que a organização possa implementar suas estratégias e alcançar seus objetivos”. E já que nas estruturas organizacionais convencionais não há outro lugar lógico para posicionar esta função crítica, surge o Escritório de Projetos, PMO, para facilitar a aplicação das melhores práticas de gerenciamento de projeto.

Existem, evidentemente, uma variedade enorme de tipos de PMO, desde um simples grupo de apoio para planejamento e controle até o conceito poderoso de Chief Projet Officer, colocado no nível de diretoria. Alguns PMOs podem se impor com base no poder hierárquico enquanto outros podem precisar fazer uso de persuasão e influência mais sutil para ter seu impacto na organização. Independentemente da base de poder do PMO, os responsáveis pelo Escritório de Projetos precisam promover amplamente as melhores práticas em gerenciamento de projetos na organização como um todo.

O que fazer?

Se a principal razão do PMO é liderar a implementação das melhores práticas em gerenciamento de projetos, é preciso avaliar até que ponto a organização abraça tais práticas. Eis algumas sugestões para garantir a aplicação das boas práticas:

• Identificar as melhores práticas. Usar OPM3 ou dados comparativos da indústria para determinar as práticas aplicáveis.

• Priorizar as melhores práticas. Enxugar a lista e focar inicialmente num pequeno número de práticas, por exemplo:15.

• Comunicar as melhores práticas. Desenvolver e especificar as melhores práticas de tal modo que se tornem de fácil compreensão e aplicáveis e deixá-las disponíveis aos stakeholders.

• Promover as melhores práticas. Usar eventos especiais para criar sinergia na implantação de uma prática.

Para implementar as melhores práticas, são necessários um propósito claro e motivação das partes envolvidas. Um modo eficaz para focar atenção e gerar aceitação na implementação das práticas de melhoria é através de um workshop com a participação dos stakeholders principais. Seguem os passos para se articular um workshop a ser promovido pelo PMO, visando aprimorar as práticas de gerenciamento de projeto na organização.

• Passo anterior ao workshop – Selecionar o grupo de práticas para ser implementado, por exemplo, as voltadas ao gerenciamento de riscos. Apresente as avaliações de riscos já feitas e as ainda pendentes; também coloque em pauta a política de mitigação de risco. Planeje o workshop, defina o conteúdo, seqüência e papéis, incluindo o envolvimento de especialistas necessários. Faça previsão de dinâmica de grupo e geração de sinergia no planejamento do workshop.

• O workshop (2-3 dias) – Preferencialmente, execute-o fora do local de trabalho em regime de retiro. O workshop é coordenado por um profissional facilitador, familiarizado com gerenciamento de projeto e com o tópico em questão. O facilitador pode fazer parte do quadro interno ou ser um consultor externo, assim como os técnicos peritos podem ser profissionais internos ou de fontes externas. Busca-se a discussão ampla e a construção de consenso. O evento finaliza com a conclusão e uma lista de próximos passos, definição das partes responsáveis e datas propostas para completar as atividades.

• Após o workshop – Acompanhar os itens pendentes até que sejam terminados.

A introdução das melhores práticas de gerenciamento de projeto tem um impacto substancial nos fatores tempo, custo e qualidade dos projetos da organização. Através da promoção das melhores práticas, o PMO fortalece o desempenho da empresa através da aplicação de gerenciamento de projeto. E, no caso dos processos relacionados aos VIPs, as boas práticas aprimoram e estendem os benefícios potenciais da fase de implementação até o estágio operacional, assim proporcionando enorme valor agregado a todos os stakeholders, inclusive os da equipe do projeto, da área operacional, bem como os acionistas e altos dirigentes da organização.

Sobre o autor

Paul Campbell Dinsmore, é autor de dez livros gerenciais, é palestrante e consultor internacional com atuações na América do Norte, América Latina, Europa, Ásia, África e Austrália. É Diretor-presidente da DA – Dinsmore Associates sediada no Rio de Janeiro, empresa de consultoria especializada em gerenciamento por projetos e em gestão de mudança. É engenheiro eletricista pela Texas Tech, pós-graduado pela FGV de São Paulo e com curso avançado (AMP) pela Harvard Business School. Nascido na Califórnia, EUA, atua no Brasil desde 1965.