A Japonesa e Sociotécnica

...

A empresa foi bastante rentável ao longo do período 1971-1990, chegando a este ano com aproximadamente 600 funcionários e faturamento acima de US$ 200 milhões. Entretanto, a abertura comercial iniciada com o Governo Collor e aprofundada no primeiro Governo FHC quase levou a mesma a falência. A liberação da importação de eletroeletrônicos complicou a vida da empresa. As margens, antes elevadas, passaram a ser bastante apertadas, e mesmo assim as vendas caíram.

Em 1994, a empresa iniciou um programa de Qualidade Total. A ideia era constituir grupos de melhoria formados por operadores, encarregados e supervisores, visando reduzir os custos de produção. Foi contratado um gerente de qualidade, que já tinha participado da implementação de um programa semelhante em uma empresa do setor siderúrgico. A Fundação Christiano Ottoni foi contratada para treinar supervisores, gerentes e pessoal de staff, que ficariam responsáveis pela multiplicação dos treinamentos para o pessoal operacional.

O programa começou pela área de montagem de televisores, sendo feito ali um piloto. Em 1995 o mesmo já havia se espalhado para a fábrica inteira. O design do programa começava pelo 5S’s e atingia seu ápice com a formação de círculos de qualidade para a resolução de problemas de produção e mesmo administrativos, padronizando as soluções propostas. Em alguns meses, o sucesso na área piloto fez com que o mesmo fosse estendido para o restante da fábrica. O número de sugestões de melhoria aumentou de forma consistente entre março de 1995 e janeiro de 1996, sendo boa parte delas implementadas. No mesmo período, os custos de produção foram reduzidos em 18,5%, o que foi suficiente para equilibrar as finanças e permitir que a diretoria passasse a focar um novo problema: a multinacional alemã decidira limitar os licenciamentos e entrar com uma linha de produtos própria, fabricada no exterior, para abocanhar o mercado de maior renda no Brasil. A esta altura, 75% do faturamento da SM era proveniente de produtos de sua própria marca, mas a empresa não possuía uma área de Pesquisa e Desenvolvimento e Engenharia estruturada, o que equivale a dizer que mesmo as tecnologias mais simples haviam sido licenciadas da parceira alemã há mais tempo.

A área de P&D começou a ser montada a partir do Departamento de Engenharia (que incluía a assistência técnica), com o objetivo de possibilitar a atualização das tecnologias da empresa sem depender de novos licenciamentos, embora estes devessem continuar a ocorrer. Como a marca SM era focada nas classes C e C/D, as novas tecnologias deveriam ser focadas na redução de custos. Entretanto, o grande financiador da nova área de P&D eram as reduções nos custos produtivos, que escassearam a partir de meados de 1996. O número de sugestões de melhoria começou a cair e em 1998 a empresa estava novamente no vermelho e mergulhada em dívidas de curto prazo, sendo que as melhorias propostas no âmbito do programa de qualidade haviam deixado de ser “algo para inglês ver” em 1997 para praticamente desaparecer no segundo semestre de 1998, principalmente depois do grande foco na Certificação em ISO, conseguida em novembro. A empresa terminou o ano certificada, sem melhorias significativas no chão de fábrica e quase falida. Segundo os supervisores da produção, desde que o percentual de redução de custos conseguido a partir dos programas de melhoria começou a cair, a diretoria parecia cada vez menos comprometida com o mesmo. O feedback sobre as sugestões de melhoria dos grupos passara a demorar muito tempo e aos poucos praticamente não havia mais feedback. Em julho de 1998 o Diretor Industrial decidiu “canalizar a energia” dos círculos de qualidade para a execução das pendências de padronização da ISO 9000, o que segundo ele havia sido um dos fatores críticos para o sucesso da certificação. Ao final do processo de certificação, os CCQ’s não voltaram a se reunir.

Foi no início de 1999 que o Gerente de Produção voltou animadíssimo de uma de suas aulas do MBA em Gestão Empresarial. Ele havia chegado à conclusão de que a grande solução para a SM seria implementar as técnicas do STP. Segundo o gerente, a existência de diferentes processos de fabricação, associados às linhas de montagem e ao volume de produção, tornavam a SM “um verdadeiro paraíso para a implementação da Produção Enxuta, com potencial de resultados muito superior ao da Qualidade Total”.

Após participarem de vários Workshops e Cursos sobre o assunto, os diretores e gerentes da SM contrataram uma consultoria para fazer a implementação do STP. O foco da mesma seria o sistema kanban, a troca rápida de ferramentas e a focalização dos layouts. No recesso de final de ano a empresa passou por uma reforma, mudando o layout para celular nas áreas de fabricação e adotando os princípios LEAN nas linhas de montagem, além de implementar painéis kanban em toda a fábrica. Segundo o Diretor Industrial, “logo no início de 2000 a fábrica da SM seria uma fábrica JIT, similar às japonesas”. Para isso, contavam com a colaboração dos grupos de trabalho no chão de fábrica e das equipes Kaizen, formadas por engenheiros, técnicos e operadores. O trabalho em equipe no chão de fábrica seria reimplantado na SM, sendo um dos pontos importantes do Sistema Lean.

O início de funcionamento do sistema foi conturbado. O número de kanbans necessário em cada supermercado foi calculado de acordo com as projeções de demanda pelo PCP, que foi intimado a nivelar sua programação de montagem de itens acabados. Entretanto, eram frequentes as paradas de máquina e o atraso na expedição de produtos. As metas estabelecidas pela gerencia da fábrica e Diretoria Industrial para o coeficiente de segurança no cálculo dos kanbans nunca foram atingidas. Pelo contrário, os coeficientes estabelecidos inicialmente tiveram de ser aumentados para que a implementação do Kanban não fosse descontinuada. Os tempos de setup sofreram uma boa redução nos três primeiros meses (com a aplicação das técnicas SMED pelos engenheiros da consultoria), mas em seguida estagnaram, pois os grupos de trabalho e as equipes KAIZEN jamais deram conta das melhorias que precisavam ser feitas. De fato o capital investido em estoques caíra apenas marginalmente em relação à era Pré-Lean. A ideia inicial era começar a implementar o Sistema Lean na fábrica de Manaus ainda em 2000, o que acabou não ocorrendo.

Ao mesmo tempo, as melhorias no projeto de produtos, especialmente as inovações focadas em reduções de custos, acabaram sendo reduzidas, apesar da criação da área de P & D. O gerente da área de P & D se defendia, argumentando que as pesquisas de marketing tinham demorado