Introdução a QVT

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Em 1979 foi analisado que a QVT abrange áreas mais amplas do conhecimento – econômicas, políticas, psicológicas e sociológicas.

Produtividade e qualidade de vida no trabalho

De acordo com Bennett em 1983, a melhor da produtividade não pode ser discutida sem o reconhecimento de quem o conceito de produtividade vai sl da ideia de uma boa produção ou de eficiência no trabalho. A melhora da produtividade consiste em motivação, dignidade, participação no desempenho do trabalho na organização. Existem estratégias para aumentar a qualidade de vida no trabalho, que contribuem para um subproduto essencial da melhora da produtividade, levando em conta que estão muito relacionadas com a qualidade de experiências humanas no ambiente de trabalho que englobam personalidade do empregado, o trabalho em si é o ambiente de trabalho.

Qualidade de vida no trabalho como expansão do conceito de qualidade total

Havia um movimento que se referia à expansão do conceito de qualidade total, desenvolvido a partir da engenharia e que visava, especialmente, processos e controles produtivos e tecnológicos da fabricação do produto. Atualmente, com a evolução do conceito de qualidade total dos serviços, abriu-se nova discussão sobre a necessidade de incluir nele o conceito de qualidade pessoal e, consequentemente, o de qualidade de vida no trabalho.

O gerenciamento da qualidade tem sido um dos procedimentos mais frequentes em todo o mundo, e deve ser realizado juntamente com a qualidade de vida. No entanto, existe grande distância entre o discurso e a prática do que seria o bem-estar das pessoas. Filosoficamente, todos o acham importante, mas na prática prevalece o imediatismo, e os investimentos de retorno de médio e de longo prazo ficam esquecidos. Tudo está por fazer.

Entretanto, a qualidade de vida no trabalho é uma evolução da qualidade total do produto. É o último elo da cadeia. Não se pode falar em qualidade total sem incluir a qualidade de vida das pessoas no trabalho. O esforço que deve ser desenvolvido é o de conscientização, o de preparação de postura para a qualidade em todos os sentidos — de produção, serviço, desempenho e qualidade de vida no trabalho. Trata-se de um estado de espírito. Portanto, é necessária a coerência em todos os enfoques.

Os esforços empresariais devem, em última instância, conduzir à realização humana, isto é, a qualidade só terá sentido se gerar qualidade de vida. Esforços e competências estão adquirindo novos significados. As mudanças ocorrem tanto no foco estratégico como na gestão da qualidade e no envolvimento de pessoas. Essas mudanças demonstram o aumento da responsabilidade estratégica dos gestores de recursos humanos.

Nesse sentido, observando-se a evolução das fases de gestão da função de recursos humanos nas empresas, conforme classificação proposta por Wood Jr. (1995), verifica-se o surgimento do movimento da qualidade. Pode-se sugerir, na sequência, nova fase denominada de integral, em que a qualidade de vida será um valor agregado à qualidade total com vistas a um vínculo mais forte entre competências humanas e processos produtivos de uso intensivo de tecnologia.

Aspectos práticos da qualidade de vida no trabalho nas empresas

Os dados apresentados a seguir fazem parte de pesquisa de campo realizada por Limongi-França (1996) sobre indicadores empresariais de qualidade de vida no trabalho — esforço empresarial e satisfação dos empregados no ambiente de manufatura. As conclusões foram extraídas de 26 unidades fabris com até 500 empregados localizadas na região de São Paulo.

• O gerenciamento do estresse é percebido como um nível de tensão moderado, mais acentuado no nível das gerências, que não é administrado adequadamente pelas empresas, ao mesmo tempo, todos os segmentos consideram muito importante, programas de qualidade de vida para a obtenção de resultados empresariais.

• A maioria das empresas não possui diretoria de gestão de qualidade de vida. Quando há uma diretoria responsável, ela está ligada a recursos humanos e qualidade.

• As áreas específicas envolvidas em QVT estão concentradas em recursos humanos e saúde. • A maioria das empresas tem funcionários especialmente envolvidos com atividades de QVT, em geral equipes formadas por uma a cinco pessoas. Algumas empresas menores relataram ter equipes com mais de dez funcionários, o que indica boa mobilização organizacional para ações e programas de QVT.

• Na maioria das empresas os programas de QTT têm de um a três anos, o que significa uma posição consolidada modesta desses programas. Um pequeno grupo de empresas desenvolve programas há mais de cinco anos, o que caracteriza solidez e visibilidade dessas ações na empresa.

• As atividades de QVT, em sua maioria, não têm duração prevista. Podem variar de duas horas a três anos. Houve duas indicações de duração contínua. Percebe-se, portanto, escopo muito abrangente, caracterizando a ausência de um modelo homogêneo e referencial de gestão da QVT.

• Não há dotação orçamentária para QVT na maioria das empresas. Quando existe, o orçamento é e faz parte do programa de saúde ocupacional, o que demonstra frágil estrutura orçamentária para QVT.

• Na maioria das empresas, a destinação da verba orçamentária não é específica. As que possuem destinações específicas, os critérios são variados: departamento, projeto e genérico.

• Apenas uma pequena minoria (20%) das empresas calcula o investimento em QVT sobre o faturamento anual. As porcentagens vão de 0,01% a 1,5% da folha de pagamento mensal.

• Só um terço das empresas possui atividades formais denominadas de QVT; entre elas, as mais citadas são as campanhas e palestras. Melhoras no posto de trabalho e mudanças administrativas também são citadas, embora com menor incidência.

• A maioria das empresas não controla os resultados associados à QVT. Entre as