Estratégia Como Adequação e Adaptação

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Um doa mais valiosos conceitos estratégicos foi a Teoria de Portfólio, elaborada nos anos 1970. Essa teoria inspirava-se nos trabalhos de Markowitz e outros financistas que concluíram que uma carteira diversificada de ativos reduzia o risco específico do investimento. Esse achado foi trazido na década de 1970 para o pensamento estratégico que passou a considerar as divisões operacionais de uma empresa ou unidade de negócios como se fossem ativos distintos de uma carteira de investimentos. Nessa concepção cada unidade de negócio é tratada como um centro semi-independente de lucro com suas próprias receitas, custos, objetivos e estratégias.

Um modelo consagrado para avaliar as relações entre os ativos de uma carteira estratégica é a Matriz BCG, desenvolvida e concebida por Bruce Henderson, fundador do Boston Consulting Group. A matriz BCG é baseada na teoria do ciclo de vida do produto e é aplicada para determinar as prioridades de investimentos na carteira de produtos de uma unidade de negócios. Como modo de preservar a criação de valor em longo prazo, a empresa deveria ter um portfólio de produtos equilibrado entre produtos em mercados de grande crescimento, que, dependendo de sua participação de mercado, usam o caixa da empresa e produtos em mercados de baixo crescimento, que, dependendo de sua participação de mercado, geram caixa. Essas duas variáveis, taxa de crescimento do mercado e participação de mercado embasam a ideia de que quanto maior a participação de mercado de um produto ou quanto maior a taxa de crescimento de mercado onde esse produto está tanto mais se cria valor para a empresa.

Pouco depois surgiu a Matriz Multifatorial GE desenvolvido pela General Electric, com a consultoria McKinsey. Tanto como a Matriz BCG, a Matriz Multifatorial GE permite a avaliação da atratividade das diferentes unidades de negócios de uma empresa a partir da análise cruzada de dois conjuntos de variáveis: atratividade setorial e condição potencial da empresa. Cada conjunto de variáveis é composto por fatores ponderados. Em cada caso a empresa define quais fatores e qual ponderação aplicará.

Porem, durante a década de 1970, houve um colapso do sistema monetário internacional com a crise do petróleo e o emergente problema com a sustentação do meio ambiente voltando o fantasma da recessão de antes da Segunda Guerra Mundial. O crescimento não poderia ser mais tomado como dado e o desemprego cresceu nas economias avançadas. Não obstante, empresas inovadoras continuaram a se expandir e empresas alemãs e japonesas passaram a representar uma forte concorrência às empresas americanas na medida em que ampliavam suas carteiras de produtos, otimizavam estruturas de custo e direcionavam para o crescimento internacional.

Em 1978, Abell cunhou o conceito de janela estratégica que explicava a necessidade de aproveitar o tempo adequado de entrar ou sair de um negócio, o que levou ao conceito de estratégia da obsolescência planejada, que é o processo de tornar o produto obsoleto ou não funcional após certo tempo, conforme idealizado pela empresa fabricante, incentivando a vontade de comprar um novo produto ou modelo por parte do comprador.

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No início dos anos 1980 surgiu a Teoria do Posicionamento, com o lançamento do livro Positioning: the battle for your mind, de Al Ries e Jack Trout. Sua premissa básica era de que a estratégia não deveria se basear nas competências distintas de uma organização, mas pelo modo como os compradores a viam com relação a concorrência. Ou seja, implementar uma estratégia significava criar uma posição firme na mente do comprador.

Na medida em que os trabalhos sobre o perfil concorrencial assumiam um caráter sistemático iniciou-se uma busca dos elementos que poderiam ser ao mesmo tempo concretos e duradouros e que são designados hoje por vantagem competitiva. Tratava-se de escolher, dentro do perfil concorrencial, o meio de ser o mais competitivo possível assumindo uma vantagem competitiva sobre a concorrência. Essa época recebeu os trabalhos fundamentais de Michael Porter, provavelmente o mais influente acadêmico sobre estratégias no final do século XX, que oferece uma síntese completa do conjunto dessa abordagem. Na continuidade da tipologia proposta pela Matriz BCG, Porter começa por definir os contornos das forças competitivas num setor de atividades de modo a identificar os seus determinantes de sucesso.

Nos anos de 1990 surgiu uma nova abordagem para o pensamento estratégico conhecida como Abordagem ou Modelo Baseado em Recursos. Os principais promotores do modelo baseado em recursos foram Gary Hamel e C.K. Prahalad que entendiam que a estratégia deveria ser mais ativa e interativa. Seu conceito mais influente foi o de competência central. Em seu livro Competing for the future, de 1994, Hamel e Prahalad desenvolveram o conceito de competência central, que era a fonte de vantagem competitiva inerente à organização, como sendo o conjunto de habilidades e tecnologias que permitem à organização fornecer um benefício particular a seus clientes representado pelo conhecimento acumulado por seus profissionais aplicados na organização.

Para Collins e Porras, o principal recurso de uma organização que garante sustentação no longo prazo é sua ideologia central. Ao estudar 19 organizações bem sucedidas eles perceberam que muito embora a estratégia e suas táticas mudem rapidamente, elas eram capazes de preservar seus valores, os quais encorajavam os funcionários a construírem organizações duradouras.

A concepção trazida por Collins e Porras recebeu críticas por pesquisas posteriores. Segundo Foster e Kaplan as empresas que duram longo tempo apresentam desempenho inferior à medida do mercado, derrubando a tese de que as empresas sobrevivem enquanto possuem um desempenho melhor do que o de suas concorrentes. Para Norton e Kaplan os maiores ganhos são alcançados pelas empresas que ingressam nos setores. Para tanto, as empresas precisam passar por um processo de destruição criativa para deixarem de ser meras seguidoras do desempenho médio do mercado.

Porém, há uma enorme dificuldade para as empresas se reinventarem. Segundo eles, pequenos novos ingressantes em um setor destronam os antigos líderes com modelos de negócio de ruptura fundamentados em novas tecnologias que, por seu lado, implicam recursos, processos e competências que permitam explorá-las de maneira adequada. Segundo Christensen e Overdorf, os modelos de ruptura estão baseados nesses fatores e não apenas nas novas tecnologias que, por sua vez, nem sempre são inovadores.

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