Alianças estratégicas

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INTERNA

Um erro cometido por muitas empresas é esquecer que é necessário desenvolver uma estrutura para que a aliança possa se estabelecer e surtir efeitos. São vistas como atividades secundárias e por isso não merecedoras de investimentos. Problemas internos podem levar a perda de alianças externas. É necessário investir recursos na estratégia.

A aliança tem que estar incorporada dentro da empresa, estar presente nas atividades diárias dela, não deve ser vista como uma atividade restrita a um grupo de especialistas.

COMO ELABORAR A ESTRATÉGIA

Para elaborar a estratégia é necessário incorporá-la como algo natural, reconhecendo a existência de riscos e recompensas. Esse processo exige que a função do administrador de controle seja exercida, assim sendo, os objetivos por alcançar seriam monitorados e as mudanças gerenciadas. Após esses dois passos, é necessário estabelecer uma ordem de prioridade entre as alianças e criar um sistema para aperfeiçoar o portfólio das alianças. “... Uma aliança estratégica real, com estratégia, lhes dará a oportunidade de competir.”

FORMATOS MULTILATERAIS

As alianças tornaram-se essenciais para as empresas enfrentarem as mudanças que vêm acontecendo nessa era das revoluções tecnológicas, pois propiciam a fusão de habilidades e recursos, a construção de redes de relacionamento e combinam perspectivas e compreensões para reduzir as incertezas e acelerar a aprendizagem. E ainda possibilitam a obtenção de resultados de negócios no médio prazo, sem exigir investimentos expressivos. Elas podem servir tanto para “unir forças” contra outras empresas rivais, como podem servir para que as organizações participantes das alianças se “completem”.

Entretanto, a convivência e as relações não são tão harmoniosas quanto parece. Há três principais dificuldades, tanto nas alianças bi, como nas multilaterais.

• Entre sócios que integram uma aliança específica: além de a tomada de decisão se tornar mais complexa, as diferenças entre os sócios podem proporcionar aos concorrentes oportunidades estratégicas.

• Entre alianças diferentes que envolvem os mesmos sócios: ainda que aliadas em muitos negócios, as empresas podem concorrer ativamente em outros setores; o que pode abalar as relações entre as duas empresas.

• Entre uma empresa e suas várias alianças: essa multiplicidade de alianças pode levar a empresa a perder o foco e a coerência, além de fragmentar excessivamente o comprometimento de seus valores.

Entre esses novos formatos de alianças pode haver quatro subdivisões: as redes de alianças, o portfólio de alianças e a teia (ou web) que pode vir a tornar-se uma coalizão competitiva.

As redes de alianças são o tipo de aliança de menor complexidade. São montadas para compartilhar informações, reputação, contatos ou referências com base na confiança mútua; para agir de forma conjunta e coordenada, a fim de fortalecer a posição competitiva dos membros diante dos não-membros; ou para conseguir o acesso ao mercado global e uma cobertura mais ampla de serviços, e, embora seja menos freqüente, a finalidade de uma rede também pode ser o aprendizado.

• os portfólios são grupos de alianças bilaterais e separadas, estabelecidas por uma empresa. Esta empresa é aquela a quem é atribuída a “posição nodal”, a intersecção das relações entre os vários sócios. Sem essa liderança, deixa de ser um portfólio. E para manter essa posição, ela deve ser sustentada nas competências ou tecnologias cruciais e deve possuir uma administração em condições de gerenciar eficazmente.

A teia, ou web, de alianças pode ser definida como um grupo de alianças mais interdependente do que um portfólio, mas menos uniforme do que uma rede. Ainda que operem de forma independente, são, estrategicamente, dependentes de cada sócio envolvido. A web pode ser apenas uma etapa, até que chegue à coalizão competitiva.

As coalizões competitivas são alianças temporárias, sem obrigações legais, entre uma ou mais empresas, que se realiza para alcançar objetivos ou padrões específicos.

ORGANIZAÇÃO VIRTUAL

Muitas empresas não possuem todas as competências necessárias para aproveitar as oportunidades que o mercado oferece, por isso recorrem às alianças. Outros motivos para recorrerem a esse modelo é o acesso ao mercado (canais de venda) e o maior relacionamento com fornecedores. Muitos afirmam que outro propulsor das alianças é o avanço na tecnologia da informação e comunicação, porém através da pesquisa realizada pela firma KPMG constatou-se que 92% das empresas consideram essa fator apenas como um facilitador.

A aliança virtual dura tanto tempo quanto necessário para adquirir seus objetivos, sem compromissos de contato ou ligação após o término do episódio.

Esse modelo é chamado de organização virtual, e pode ser resumido como uma cooperação de diferentes companhias ou "parceiros"